Alles rund um die Digitalisierung in der Finanzwelt von der Kundensicht bis hin zur vollautomatisierten Massenverarbeitung im Interbankengeschäft.
Zum 20-jährigen Bestehen des Agilen Manifests, möchten wir nochmals auf die zentralen Konzepte des Dokuments eingehen. Denn selbst nach dieser langen Zeit repräsentieren die enthaltenen Werte und Prinzipien die Grundmanifeste der agilen Arbeitsmethode und finden sich in vielen verschiedenen agilen Methoden, wie zum Beispiel Scrum, Kanban oder SAFe wieder.
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In meinem Vortrag “The Tokenization of Everything”, der als Teil der Industry-Insights-Serie des Frankfurt School Blockchain Centers entstanden ist, befasse ich mich mit dem Thema Tokenisierung vom Konzept bis zum Status Quo der Token Economy.
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Für Banken ist die Entwicklung hin zu einer kundenzentrierten, flexiblen und anpassungsfähigen Organisation unabdingbar. Dennoch arbeitet weniger als ein Prozent der Banken weitgehend agil. Das TEC-Modell hilft Banken dabei, die Weichen zur Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur zu stellen.
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Das Aufbrechen der Wertschöpfungskette in der Finanzindustrie wird seit dem 13. Januar 2018 in allen Staaten der Europäischen Union ausdrücklich durch die Payment Services Directive II, kurz PSD2, gefördert und gefordert. Durch die PSD2 erhalten AIS und PIS über Application Programming Interfaces (APIs) einen offenen Zugang zu den Kontodaten und dem Zahlungsverhalten der Kunden. Dadurch bieten sich Potenziale zum Einsatz von KI-Technologien.
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Der Tokenisierung wird das Potenzial zugesprochen, ein neuartiges Finanzsystem zu ermöglichen – eines, das demokratischer, effizienter und umfassender ist als das bisherige. Während Kryptoassets allmählich ihren Platz in der Mainstream-Berichterstattung finden und derzeit Bitcoin ein fulminantes Comeback mit neuem Allzeithoch erlebt, scheint die Tokenisierung, der Prozess der digitalen Abbildung der Rechte an einem Vermögenswert in Form eines Digital-Asset-Tokens, noch wenig beachtet zu werden. Wir haben uns daher mit der Frage beschäftigt, was das eigentliche Wertversprechen der Tokenisierung ist.
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In meinem letzten Beitrag habe ich erklärt, welche Eigenschaften den Beratungsprozess eines Robo-Advisors von dem der traditionellen Kundenberatung durch einen menschlichen Berater unterscheidet. Heute erkläre ich, wie genau diese Eigenschaften sich auf den traditionellen Kundenberatungsprozess auswirken und ihn so verändern, dass der Robo-Advisory-Prozess entsteht, den ich im dritten Beitrag dieser Serie vorgestellt habe. Abschliessend beantworte ich die Frage, welcher der beiden Beratungsprozesse der bessere ist.
Continue reading » In meinem letzten Beitrag habe ich die Kundenberatungsprozesse bei einem menschlichen Berater und einem Robo-Advisor im Detail vorgestellt. Heute erkläre ich, wodurch diese Unterschiede verursacht werden. Dieser Schritt ist wichtig, um die Unterschiede zwischen den beiden Beratungsprozessen nachvollziehen und erklären zu können, um dann in einem nächsten Schritt den Einfluss von Robo-Advice auf den Kundenberatungsprozess herzuleiten und schließlich die Vor- und Nachteile von Robo-Advice gegenüber dem traditionellen Kundenberatungsprozess bewerten zu können.
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Der Core Banking Radar von Swisscom und dem Business Engineering Institute St. Gallen (BEI) analysiert seit 2017 die gängigsten und aufkommende Kernbankensysteme in der Schweiz in regelmässigen Abständen mit einem umfangreichen Beurteilungsmodell. Der neuste Artikel beleuchtet das deutsche Neo-System Mambu und zeigt Erfolgsfaktoren für die Nutzung dieses auf SaaS basierenden Kernbankensystemen auf.
Continue reading » In meinem letzten Beitrag vor der Weihnachtspause ging es darum, nach welchen Geschäftsmodellen und Strategien ein Robo-Advisor sein Angebot ausrichten kann. Heute stelle ich die Kundenberatungsprozesse in der traditionellen, menschlichen Bankberatung und beim Robo-Advice vor, um dann im weiteren Verlauf der Serie den Einfluss von Robo-Advice darzustellen und zu klären, welche Beratungsform besser ist und ob Robo-Advisors Bankberater in naher Zukunft werden ersetzen können.
Continue reading » In der letzten Woche ging es darum, wie Robo-Advice definiert wird und wie es entstanden ist, ob es sich dabei um eine ernstzunehmende Konkurrenz für Banken handelt und auf welchem Stand der Entwicklung sich Robo-Advisors mittlerweile befinden. Heute stelle ich die vorherrschenden Geschäftsmodelle und Strategien von Robo-Advisors vor.
Continue reading » Im Zuge des Wandels vom persönlich-individuellen Kundenerlebnis bei einer Bank hin zu dem Wunsch standardisierter und digitalisierter Prozesse gewinnt „Robo-Advice“ zunehmend an Bedeutung. Im heutigen Beitrag geht es darum, wie Robo-Advice definiert wird und wie es entstanden ist, ob es sich dabei um eine ernstzunehmende Konkurrenz für Banken handelt und auf welchem Stand der Entwicklung sich Robo-Advisors mittlerweile befinden.
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Die Kultur eines Unternehmens sind die Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen, die das soziale und psychologische Umfeld einer Organisation formen. Wie bereits eine Change-Management-Studie von Capgemini aus dem Jahr 2017 zeigt, sind die Unternehmen, die sich am erfolgreichsten transformieren, auch diejenigen, die ihre Mitarbeiter von Anfang bis Ende in den Transformationsprozess einbeziehen und so aktiv den Wandel der Unternehmenskultur fördern. Viele Studien aus Wissenschaft und Praxis verdeutlichen aber auch, dass der Weg zu einer agilen Kultur kein leichter ist. Die Beratungsfirma McKinsey hat in einem kürzlich erschienenen Artikel vier Lessons Learned aus ihrer Erfahrung mit Mandanten aus aller Welt veröffentlicht, die einen guten Ansatz bieten, wie Unternehmen die Entwicklung einer agilen Kultur begünstigen können.
Continue reading » Die fortschreitende Digitalisierung konfrontiert Unternehmen mit sich dynamisch verändernden Umweltbedingungen, die eine regelmäßige Anpassung ihres Produkt- und Dienstleistungsportfolios und ihrer Geschäftsmodelle an die sich ändernden Gegebenheiten erfordern. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, ist eine agile Organisationskultur unabdingbar.
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Digitalisierung ist notwendig, ihre Kosten werden aber oft nicht durch entsprechende Mehreinnahmen kompensiert. Ecosysteme können Abhilfe schaffen.
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In einer Welt, in der ein Anstieg der jährlich generierten digitalen Datenmenge von 45 Zettabyte im Jahr 2019 auf 175 Zettabyte im Jahr 2025 prognostiziert wird, kommen wir Menschen mit unserer Hirnleistung höchstwahrscheinlich sehr bald an unsere Grenzen. Daher wird sich auf absehbare Zeit die Frage stellen, wie wir a) als Menschen die Masse der einströmenden Informationen verarbeiten können, b) wie wir bei all dem Informationsüberfluss mental gesund bleiben können und c) wie wir gegen KI-Algorithmen ankommen sollen, falls diese uns bspw. mit gefälschten Informationen versorgen, die nicht von der Realität unterscheidbar sind. Diese Fragen stellt sich auch und insbesondere für Führungskräfte in Unternehmen.
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Die derzeitige Corona-Situation hat uns gezeigt, dass wir im Bildungsbereich fähig sind in kürzester Zeit grosse Schritte in der Digitalisierung vorzunehmen. Digitale Methoden haben zwar schon zuvor in Schulen und Universitäten Einzug gehalten, diese teils zögerliche Entwicklung wurde durch das zu Pandemie-Hochzeiten notwendige Homeschooling jedoch beispiellos verstärkt. Kollaborative Plattformen haben einen enormen Zuwachs erhalten, und mit Erklärvideos und virtuellem Unterricht oder Gruppenarbeiten wurden neue Lehr- und Lernformate eingeführt. Eine Technologie, oder vielmehr ein Konzept, das dabei bisher weitestgehend unberücksichtigt gelassen wurde, aber ein grosses Potenzial zur Verbesserung sowohl von digitalem als auch von Präsenzunterricht bietet, ist Augmented Reality (AR), die Anreicherung der Realität mit virtuellem Inhalt.
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Vor Kurzem hat die Schweizerische Bankiervereinigung eine Auslegeordnung veröffentlicht, die den Stand von Open Banking in der Schweiz darlegt und Erfordernisse für die Weiterentwicklung von Open Banking am Schweizer Finanzplatz formuliert. Zu diesen Erfordernissen gehören unter anderem die klare strategische Positionierung der Banken und die gemeinsame Entwicklung standardisierter APIs für den Datenaustausch zwischen Finanzinstituten und Drittanbietern. Ziel der Auslegeordnung ist «den Dialog am Finanzplatz [zu] unterstützen», wie Richard Hess im Initialbeitrag der Blogparade der Schweizerischen Bankiervereinigung schreibt. Dasselbe Ziel verfolgte am 10. September der Open Banking Summit der in der Auslegeordnung aufgeführten Standardisierungsinitiative OpenBankingProject.ch, der in unterschiedlichen Vorträgen vor allem diese beiden Erfordernisse thematisierte.
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Das Konzept der Smart City ist nicht neu – bereits seit Jahren versucht die öffentliche Verwaltung, ihre Prozesse mithilfe fortgeschrittener Informations- und Kommunikationstechnologien effizienter zu gestalten. Erste Errungenschaften sind zum Beispiel intelligente Strassenlampen oder Mülleimer, die für eine energiesparende bzw. eine saubere Stadt sorgen und einen ersten Schritt auf dem Weg zu einer nachhaltigen sozialen, ökologischen und ökonomischen Entwicklung des urbanen Raums darstellen, laut Portmann & Finger (2015) das eigentliche Ziel einer Smart City. Trotz erster Erfolge bleibt ein entscheidender Faktor für die Effektivität eines Smart-City-Projekts bislang grösstenteils unberücksichtigt: Die künftigen Nutzer der Lösungen, die EinwohnerInnen, werden nur selten in die Servicegestaltung miteinbezogen. Dabei sollte der eigentliche Erfolg eines Smart-City-Projekts nicht ausschliesslich an den Kosteneinsparungen für öffentliche Verwaltungseinheiten bemessen werden, sondern an seinem Beitrag zur zuvor erwähnten urbanen Entwicklung – und über den entscheiden durch ihre Nutzung am Ende oft die EinwohnerInnen. An dieser Stelle setzt die Arbeit des Competence Centers Smart Citizen an.
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Die Corona-Pandemie hat seit Anfang 2020 durch die Lockdowns überall auf der Welt einen enormen Einbruch der Weltwirtschaft verursacht. Der IWF geht von einem Rückgang des globalen BIP von 5 % aus, für die Eurozone sind es voraussichtlich sogar 10.2 % [1] – und das sind die Zahlen vor einer möglichen zweiten Welle. Wie die Wirtschaft sich erholen wird, bleibt abzuwarten. Was man dagegen bereits jetzt gut einschätzen kann, sind die qualitativen Auswirkungen der Pandemie auf die für die Finanzindustrie relevanten Makrotrends.
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In den ersten beiden Beiträgen dieser dreiteiligen Serie haben wir gezeigt, dass der gleichzeitige Einsatz der Distributed-Ledger-Technologie und der Künstlichen Intelligenz den heutigen Kreditvergabeprozess in vielen Punkten verbessern kann. Nun ist der Kreditvergabeprozess allerdings nur einer von vielen Prozessen, die potenziell von der Verschmelzung von DLT und KI profitieren können. Im Folgenden haben wir anhand des untersuchten Prozesses die Prozesseigenschaften zusammengetragen, die darauf hinweisen, dass ein Prozess zur Konvergenz der beiden Technologien führt und dadurch wiederum durch diese optimiert werden kann.
Continue reading » Technologische Konvergenz bedeutet, dass zwei oder mehr Technologien zu einem einzigen System verschmelzen, das leistungsfähiger ist als jede der Technologien für sich genommen. Da es sich bei KI und DLT um Technologien handelt, die einige einander entgegengesetzte Eigenschaften besitzen (z. B. Zentralität vs. Dezentralität; Transparenz vs. Black Box), komplementieren sich die beiden Technologien und können entscheidende Schwachstellen der jeweils anderen ausgleichen. Da der Kreditvergabeprozess einen der Hauptprozesse des Bankengeschäfts darstellt und sowohl Kommunikation und Datenanalyse (KI) als auch die Übertragung sensibler Daten (DLT) beinhaltet, ist er hervorragend geeignet, um sowohl die Voraussetzungen als auch die Auswirkungen technologischer Konvergenz praktisch zu untersuchen.
Continue reading » Die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und die Künstliche Intelligenz (KI) sind zwei vielversprechende Technologien, die sich an der Spitze ihres Hype Cycles befinden. Wissenschaftler gehen davon aus, dass das Zusammenwachsen der Blockchain, des Internet of Things (IoT) und der Künstlichen Intelligenz erhebliche Chancen birgt, wie z. B. eine Beschleunigung des Tempos von Service-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen. Die Informationslage in der aktuellen Literatur und Forschung darüber, wie eine solche Integration praktisch umgesetzt werden könnte, ist jedoch nach wie vor spärlich. Diese Beitragsserie wird über die nächste Woche hinweg in insgesamt drei Teilen am Beispiel des Kreditvergabeprozesses ergründen, wie spezifische Elemente von DLT und KI kombiniert werden können, um eine potenzielle technologische Konvergenz zu erreichen, und welche Bedeutung diese Konvergenz für den Kreditvergabeprozess besitzt.
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Wirtschaft und Gesellschaft haben im Allgemeinen stark von der zunehmenden Digitalisierung und dem Zugang zu IKT profitiert. Dennoch hat diese Entwicklung auch ihre Schattenseiten. Sowohl wissenschaftliche Studien als auch Berichte aus der Praxis weisen in den letzten Jahren vermehrt darauf hin, dass die Nutzung von IKT im privaten sowie auch organisationalen Kontext zu starken Stresswahrnehmungen bei den jeweiligen Benutzern führen kann. Diese spezifische Form von Stress wird Technostress genannt. Wie Technostress ausgelöst wird, was er für Folgen hat und wie Unternehmen Technostress im Alltag ihrer Mitarbeiter reduzieren können, erklärt dieser Blogbeitrag.
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Unsere moderne, durch innovative Technologien zunehmend beschleunigte Welt erfordert von Unternehmen ständige Anpassung. Die Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig. Nun bedeutet jede Transformation auch Geschäftsmodellinnovation. Diese Innovation kann intern entwickelt oder durch Akquisitionen von aussen in das Unternehmen eingegliedert werden. Welche dieser Optionen gewählt wird, hängt dabei zum einen mit der im Unternehmen vorhandenen Expertise zusammen, zum anderen aber auch eng mit dem vorherrschenden Führungssystem, d. h. mit der Art der Vorgaben, über die der Verwaltungsrat dem Top-Management Ziele vorgibt und an denen er seine Leistung evaluiert. Ihm stehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung: strategische oder finanzielle Führung (eng.: Strategic Control vs. Financial Control). In diesem Teil geht es nun darum, welche Vor- und Nachteile diese beiden Führungssysteme mit sich bringen und welcher dieser Führungsstile sich besser für nachhaltige Innovation und Transformation eignet, die in der heutigen Zeit die Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Unternehmenstätigkeit darstellen.
Continue reading » Während es in der Vergangenheit ausreichend war, ein gut funktionierendes Geschäftsmodell durch inkrementelle Innovationen zu verbessern und so zu versuchen, seinen Wettbewerbsvorteil langfristig zu sichern, erfordert ein sich ständig veränderndes Umfeld mit technologischen Neuerungen und sich verändernden Kundenbedürfnissen und -erwartungen, dass Unternehmen sich beständig transformieren und neue Geschäftsfelder erforschen. Aus diesem Grund ist Transformation im Zuge der Digitalisierung eines der grossen Forschungsthemen bei uns im CC Ecosystems. Während wir uns im Kompetenzzentrum vor allem auf Transformationsmethoden und -fähigkeiten konzentrieren, möchte ich in diesem Zweiteiler das Hauptaugenmerk auf die Transformationsgovernance legen, im Besonderen auf die Rolle des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung bei der Initiierung und Durchführung einer Transformation. Teil 1 konzentriert sich dabei auf die Umweltveränderungen, die eine Transformation notwendig machen, und stellt die vom Verwaltungsrat einzuleitenden Massnahmen dar.
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