Beispielhafte Massnahmen & Key-Takeaways für Banken im Kontext der Lancierung eines Angebotes an Digital Assets

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Im ersten Teil dieses zweiteiligen Blogposts wurden Herausforderungen bei der Lancierung eines Angebotes von Digital Assets durch eine Bank skizziert. Als Ausgangslage wurde ein Finanzinstitut skizziert, welches in einem ersten Schritt vermögenden Privatkunden den Handel von ausgewählten Digital Assets (z. B. Bitcoin und Ethereum) in Kooperation mit einem externen Partner ermöglichen möchte.

Im zweiten Teil werden ausgewählte Massnahmen vorgestellt, Erfolgsfaktoren beschrieben sowie Key-Takeaways für die Lancierung eines solchen Angebotes aufgezeigt. Die Inhalte basieren auf Erfahrungen aus Projekten und Diskussionen mit Experten.

Handlungsfeld «Konzeption & operative Umsetzung»

Eine Herausforderung bei der Konzeption und Umsetzung eines Angebotes an Digital Assets betrifft die Sicherstellung des relevanten Knowhows. Idealerweise kann hierfür auf bestehende Mitarbeitende zurückgegriffen werden. Dies hat den Vorteil, dass bestehende Prozesse, gute Arbeitsweisen oder Verantwortlichkeiten bereits bekannt sind. Gegenüber neuen Mitarbeitenden oder externer Unterstützung hat dies den Vorteil, dass die Rekrutierung bzw. das Onboarding nicht notwendig sind und die Projektarbeit deutlich rascher aufgenommen werden kann. Hierbei kommt der Identifikation von Mitarbeitenden mit entsprechendem Vorwissen eine bedeutende Rolle zu. Erste Anhaltspunkte für die Suche nach solchen Mitarbeitern bieten zum Beispiel externe Weiterbildungen oder Innovationsabteilungen:

  • Externe Weiterbildungen von Mitarbeitenden werden oftmals durch Arbeitgeber unterstützt, so auch im Falle von Blockchain- bzw. Digital-Asset-bezogenen Weiterbildungsprogrammen. Hier können die HR-Abteilung oder Linienvorgesetzte bei der Identifikation unterstützen
  • Innovationsabteilungen führen oftmals im Rahmen eines Trendmanagements Bewertungen von neuen Technologien oder Services durch. Das Thema DLT & Blockchain sollte so in den meisten Innovationsabteilungen bereits in den Grundzügen aufbereitet und grundlegendes Wissen vorhanden sein

Ein weiterer Weg ist die gezielte Rekrutierung von Mitarbeitenden mit entsprechendem Fachwissen für eine Projektleiterrolle. Wie im ersten Teil beschrieben tritt die Bank dabei jedoch in Konkurrenz mit einer Vielzahl an weiteren Arbeitgebern aus dem traditionellen Finanzsektor und der Blockchain-Industrie[1]. Dieser Weg der Akquisition des initialen Knowhows ist daher sehr zeitaufwändig, relativ unsicher und bindet bereits zu Beginn Budget. Eine Alternative in dieser Phase ist das Hinzuziehen von externen Dienstleistern, welche das initiale Knowhow bereitstellen und den Knowhow-Aufbau in der Bank sicherstellen.

Im Laufe der Umsetzung werden weitere Fachabteilungen in die Entwicklung des Angebots miteinbezogen und es stellt sich sehr rasch die Frage, welche Fähigkeiten und Ressourcen diese für den Betrieb des Angebotes benötigen. Während der Konzeption wird üblicherweise ein Target Operating Model (TOM) erarbeitet, welches die zukünftige Operationalisierung des Zielsetups in verschiedenen Detaillierungsgraden umfasst, indem es z. B. abteilungs- & unternehmensübergreifende Prozesse zur Leistungserbringung oder wichtige Rollen sowie Tätigkeiten identifiziert und näher beschreibt[2]. Anhand des TOM ist ersichtlich, welche Fachbereiche welche Rollen & Tätigkeiten im operativen Betrieb durchführen (z. B. wer für die On-Chain-Due-Diligence (OCDD) verantwortlich ist) und welches Knowhow sie benötigen:

  • Fachliches Knowhow zu Blockchain & Digital Assets: Ausgewählte Fachabteilungen benötigen abhängig vom gewählten Zielbild und vom Umfang des Angebotes tendenziell ein tieferes Verständnis der Blockchain. Beispielhaft kann die Ein- & Auslieferung von Digital Assets genannt werden, welche eine On-Chain-Due-Diligence-(OCDD-)Prüfung seitens der Compliance notwendig macht[a]. Im Hinblick auf die Weiterentwicklung des Angebotes ist es ratsam, sich bereits zu Beginn mit allen dafür notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen auseinanderzusetzen. Somit können mögliche zukünftige Erfolgsfaktoren identifiziert und frühzeitig adressiert werden.
  • Softwareunterstützung: Wie oben dargestellt, werden aus dem TOM relevante Prozesse, unternehmensübergreifende Tätigkeiten & Rollen abgeleitet. Für einzelne Tätigkeiten eignet sich eine Softwareunterstützung, z. B. für die OCDD durch die Fachabteilung Compliance.

Ein TOM bietet somit eine umfassende Übersicht zu den für das Digital-Asset-Angebot relevanten Fähigkeiten und Ressourcen, auf deren Basis entsprechende Massnahmen abgeleitet werden können.

Handlungsfeld «Wechsel der Arbeitsweise von CtB hin zu RtB»

Mit dem Beginn der Umsetzung werden die ersten Tests in der Produktion geplant. Dies geht einher mit dem Wechsel der Arbeitsweise von einem Projektmodus (Change the Bank, CtB) hin zum Betriebsmodus (Run the Bank, RtB). Mit der Übergabe in den RtB-Modus verändern sich die Verantwortlichkeiten (vom Projektteam weg hin zu einer oder mehreren Organisationseinheiten bzw. Fachabteilungen) und Knowhow wird in Abteilungen relevant, die später den Betrieb des Angebots oder die Kommunikation mit Kunden oder weiteren externen Stakeholdern zuständig sind. Erfahrungsgemäss sind u. a. die folgenden zwei Faktoren für einen erfolgreichen Wechsel entscheidend:

  • Organisatorische Zuteilung der Verantwortlichkeiten: Die Zuteilung der Verantwortlichkeiten für das Angebot an Digital Assets wird idealerweise vor der Übergabe an die Fachabteilung definiert. Im Kontext von Digital Assets lassen sich zwei Aufgabenbereiche identifizieren: «Betrieb des aktuellen Angebotes» und «Marktbeobachtung & Weiterentwicklung». Ersteres ist bankfachlich sehr nahe an oftmals etablierten Fachabteilungen wie dem Produktmanagement Anlegen. Diese Fachabteilung ist üblicherweise für den gesamten Lebenszyklus eines Produkts verantwortlich und unterstützt kundennahe Fachabteilungen (z. B. ein Segmentmanagement) beim Vertrieb. Auf Grund des vorhandenen Knowhows kann das Angebot Digital Assets als Ergänzung zu den bestehenden Tätigkeiten betreut werden. Besonders relevant in diesem Zusammenhang sind die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen, welche für eine zukünftige aktive Beratung der Bank gegenüber ihren Kunden notwendig sind; hierbei können Erfahrungen aus dem bestehenden Anlagengeschäft wertvoll bei der Ausweitung des Angebotes im Kontext von Digital Assets sein, z. B. wenn es um die Frage geht, welche Elemente eine Research-Publikation enthalten muss oder welche regulatorischen Anforderungen Kunden für eine aktive Beratung durch die Bank erfüllen müssen.
    Für den Aufgabenbereich «Marktbeobachtung & Weiterentwicklung» hingegen werden vor allem technisches Verständnis, produktspezifisches Wissen und Kenntnis über die Blockchain-Industrie benötigt. Für die Einordnung von relevanten Ereignissen sowie die Einschätzung von Auswirkungen auf die Bank ist ein gewisses Verständnis der Blockchain-Industrie hilfreich. Beispielsweise die Insolvenz der Krypto-Börse FTX.com und der damit verbundenen Unternehmen kann Gegenparteien der Bank in Mitleidenschaft ziehen. Gegenparteien, wie z. B. Broker oder Börsen, sind für den Handel unabdingbar, da Banken über sie das zu handelnde Asset im Auftrag ihrer Kunden handeln. Häufig hinterlegen Banken hierfür einen Geldbetrag bei der Gegenpartei und im Falle einer Insolvenz der Gegenpartei kann der hinterlegte Betrag in Gefahr sein. Ebenso können Forks[b] eines angebotenen Digital Assets Corporate Actions auslösen. Die Blockchain-Industrie hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und in Rekordzeit sind neue Anwendungsfälle, technische Lösungen oder Unternehmen entstanden. Für die Weiterentwicklung des Angebotes können Entwicklungen in der Industrie relevant sein, wie z. B. der kürzliche Wechsel von Ethereum von Proof-of-Work (PoW) hin zu Proof-of-Stake (PoS)[3], der neue Produktmöglichkeiten bietet, wie z. B. das Staking von Ethereum. Ebenso können bestehende Produkte auf Digital Assets ausgeweitet und hybride Lösungen angeboten werden, z. B. ein Digital-Assets-Sparplan oder Wertpapiere basierend auf Digital Assets (z. B. Exchange-Traded Funds etc.).
  • Sicherstellung des Knowhow-Transfers: Im Projektteam wurde während des Projektes explizites und implizites Knowhow aufgebaut[4], z. B. wurden relevante Regulierungen für ein Angebot von Digital Assets identifiziert (explizites Knowhow) und interne Verantwortlichkeiten und Ansprechpersonen für spezifische Fragestellungen im Unternehmen ausfindig gemacht (implizites Knowhow). Dieses Knowhow gilt es, an die Fachabteilungen bzw. die neuen Verantwortlichen für den Betrieb des Angebotes weiterzugeben. Massnahmen können z. B. die Integration von Mitarbeitenden aus den zukünftig verantwortlichen Fachabteilungen in das (noch) bestehende Projektteam, Festhalten des expliziten Knowhows im Rahmen der Projektdokumentation oder ein Buddy-System sein, in welchem einzelne Projektmitarbeitende ihr Wissen gezielt & strukturiert aufbereitet an eine Person weitergeben[5].

Unabhängig von den gewählten Massnahmen beeinflussen verfügbare Ressourcen sowie die klare und transparente Kommunikation der zukünftigen Verantwortlichkeiten die Erfolgsaussichten positiv.

Handlungsfeld «Verankerung in der Unternehmenskultur»

Für die breite Verankerung des Angebotes an Digital Assets in der Unternehmenskultur sind Mitarbeitende einzubeziehen. Dies schafft Vertrauen bei den Mitarbeitenden, unter anderem durch Transparenz bezüglich der Zielsetzungen des Angebotes[6]. Ausgewählte Erfolgsfaktoren sind hierbei:

  • Interne Kommunikation: Die grosse Anzahl an Mitarbeitenden kann über bestehende interne Kommunikationskanäle informiert werden, z. B. Intranet, Mailings oder Veranstaltungen vor Ort. Der Zeitpunkt sollte hierbei klug gewählt werden, damit Mitarbeitende intern kursierende, informelle Informationen über die Arbeit des Projektteams, neue Verantwortlichkeiten und Kompetenzen einordnen können. Inhaltlich kann das Senior Management den Hintergrund für das Angebot an Digital Assets mitteilen, den Beitrag zur Unternehmensstrategie aufzeigen und Fragen dazu beantworten, welche Auswirkungen die Einführung des Angebots auf das operative Tagesgeschäft haben wird. Ebenso kann die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden mittels interner Kommunikation beeinflusst werden, indem z. B. darüber aufgeklärt wird, welche Mitwirkungsmöglichkeiten Mitarbeitende bei der Weiterentwicklung des Angebots besitzen oder welches die nächsten Schritte auf der Roadmap sind. Idealerweise werden Mitarbeitende frühzeitig informiert und gebeten, das Angebot Kunden gegenüber erst ab einem definierten Zeitpunkt zu erwähnen, damit neue Prozesse und Arbeitsweisen verinnerlicht werden können und somit die Glaubwürdigkeit im Kundenkontakt aufrechterhalten werden kann. Im Betriebsmodus können die internen Kommunikationskanäle genutzt werden, um aktuelle Ereignisse einzuordnen (z. B. Medienberichterstattungen, Markteintritt von Wettbewerbern mit einem vergleichbaren Angebot etc.) und Mitarbeitende über die Position der Bank in diesem Kontext zu informieren.   
  • Interne Schulungsmassnahmen: Gezielte Schulungsmassnahmen für Mitarbeitende werden während der Umsetzung geplant und durchgeführt. Dies können zum Beispiel Schulungen für Kundenberater hinsichtlich des Umfangs der Beratungsleistung im Kontext von Digital Assets sein oder betriebswirtschaftlich orientierte Einführungen zum Thema Blockchain & Digital Assets, die sich weniger auf technische Details, sondern auf Anwendungsfälle konzentrieren und einen Überblick über den Markt geben. Die Schulungsformate können von Präsenzveranstaltungen bis hin zu digitalen Seminaren oder Selbststudium reichen. Interne Mitarbeiterveranstaltungen können den fachlichen Input mit einem Praxisteil, wie z. B. dem Download einer eigenen Wallet für einen eigenen Unternehmenstoken oder dem Bezahlen von Speisen mittels Digital Assets, kombinieren. Dadurch werden direkte Berührungspunkte geschaffen und Digital Assets werden greifbarer. Für das Selbststudium haben sich begleitende Unterlagen wie Factsheets, Arbeitsanweisungen oder Lernvideos bewährt. Idealerweise wird das HR hierbei aus dem Projektteam sowie den verantwortlichen Fachabteilungen für den RtB unterstützt. Wichtig ist, festzuhalten, dass die Schulungsmassnahmen periodisch aktualisiert und Wiederholungskurse zu bestehenden und neuen Inhalten umgesetzt werden. Wie aufgezeigt, entwickelt sich die Blockchain-Industrie rasch und Anpassungen beim Angebot an Digital Assets durch die Bank (z. B. Ausweitung des Angebotes an Digital Assets, weiterführende Services etc.) sind in den Schulungen zu reflektieren. Durch periodische Schulungen sowie kontinuierliche Weiterbildung kann gegenüber Kunden glaubhaft aufgezeigt werden, dass die Bank das Thema Digital Assets beherrscht und ein vertrauenswürdiger Partner ist
  • Input & Feedback zulassen & ernst nehmen: Im Laufe der Lancierung des Angebotes setzen sich Mitarbeitende mit dem neuen Angebot auseinander. Mit grosser Wahrscheinlichkeit werden Fragen aufkommen und Feedbacks durch Mitarbeitende an die zuständige Organisationseinheit eingereicht. Die Fragen und Feedbacks sollten auf jeden Fall zugelassen und ernst genommen werden. Häufig decken Feedbacks von Mitarbeitenden blinde Flecken bei der Lancierung des Angebots auf, indem z. B. ein Sachverhalt angesprochen wird, welcher selten vorkommt und dennoch für das Angebot von Relevanz ist. Operativ wird das Feedback durch die für Digital Assets verantwortliche Organisationseinheit aufgenommen und im Rahmen von periodischen Lernzyklen auf Implikationen sowie mögliche Anpassungen des Angebotes geprüft. Durch diese Massnahme werden Mitarbeitende direkt in den Prozess miteinbezogen und die Qualität des Angebotes bzw. der Leistungserbringung wird durch das kollektive Wissen weiter gesteigert[7]
  • Einbindung in die periodische Leistungsbeurteilung: Im Rahmen der periodischen Leistungsbeurteilung können gesetzte Ziele im Kontext von Digital Assets aufgeführt und dadurch Verbindlichkeit geschaffen werden. Es ist empfehlenswert, ausbildungsorientierte Kriterien (z. B. Absolvierung der grundlegenden Schulung zu Digital Assets in einem bestimmten Zeitraum etc.) in der Einführungsphase des neuen Angebotes gegenüber vertriebsorientierten Kriterien (z. B. neu investierte Kundengelder in Digital Assets etc.) stärker zu priorisieren. Durch die Schwerpunktsetzung werden Mitarbeitende an das Thema herangeführt und Unsicherheiten in diesem Kontext nicht durch unmittelbaren Vertriebsfokus erhöht. Dies ist zu Gunsten von Kunden und Mitarbeitenden.
  • Flankierende Massnahmen: Im Sinne einer nachhaltigen Verankerung des Themas Digital Assets können in unterschiedlichen Organisationseinheiten «Digital Asset Champions» eingesetzt werden. Diese Mitarbeitenden verfügen über mehr Knowhow zu Digital Assets und sind die ersten Ansprechpartner für Fragen in diesen Organisationseinheiten. Zusätzlich sind Digital Asset Champions verantwortlich für die Aggregation und Weiterleitung von relevantem Feedback zu Prozessen, Kundenbedürfnissen oder Verbesserungsvorschlägen an die für den Betrieb Verantwortlichen. Diese Rolle kann im Sinne eines Job Enrichments eingesetzt werden, um digital affine Mitarbeitende zu fördern und langfristig zu binden, oder als gezielte Massnahme zur Weiterentwicklung von Talenten.
  • Externe Kommunikation: Mit der externen Kommunikation werden Kunden, Medien und Wettbewerber über das neue Angebot informiert. Von diesem Zeitpunkt an ist damit zu rechnen, dass Anfragen zu diesem Thema bei der Bank zunehmen. Kunden können an das Thema Blockchain & Digital Assets im Rahmen von Kundenveranstaltungen herangeführt werden. Diese Veranstaltungen bieten nicht nur die Chance für direkten Kundenkontakt, sondern können ebenso dazu beitragen, die Kompetenz der Bank in diesem Themenfeld aufzuzeigen.

Zentrales Thema in diesem Handlungsfeld ist die Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden und relevanten Stakeholdern. Gerade bei der Lancierung eines neuen Angebotes sollen Mitarbeitende ermutigt werden, sich dafür zu interessieren und es gegenüber Kunden positiv zu vertreten. Hierbei nimmt das Senior Management eine tragende Rolle ein[8]. Durch das Handeln und die Kommunikation des Senior Managements in diesem Kontext werden Zusammenhänge mit strategischen Zielsetzungen und Erwartungshaltungen hinsichtlich der Relevanz des Angebotes in der Bank oder gegenüber Mittbewerbern greifbar. Aus diesem Grund ist es förderlich für die Lancierung, wenn eine Verankerung des Themas auf Stufe Senior Management bzw. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat stattfindet.   

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine frühzeitige Involvierung von Mitarbeitenden, die Einordnung des neuen Angebotes in den Kontext der Unternehmensstrategie durch das Senior Management, die Verankerung in der Leistungsbeurteilung sowie flankierende Massnahmen die Verankerung in der Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Kombiniert mit externen Kommunikationsmassnahmen und Kundenveranstaltungen, bilden diese Massnahmen eine erfolgsversprechende Grundlage für die Lancierung des Angebotes an Digital Assets.

Key-Takeaways

Über die drei beispielhaften Handlungsfelder «Konzeption & operative Umsetzung», «Wechsel der Arbeitsweise von CtB zu RtB» und «Verankerung in der Unternehmenskultur» hinweg können folgende Key-Takeaways zusammengefasst werden:

  • Knowhow: Das relevante Knowhow zur richtigen Zeit am richtigen Ort und in der relevanten Ausprägung ist erfolgsentscheidend. Das Knowhow ist in verschiedenen Fachabteilungen durch das Unternehmen hinweg relevant, z. B. bei Kundenberatern, Compliance, Treasury oder dem Riskmanagement. Der Knowhow-Aufbau beginnt bei der Konzeption & Umsetzung und setzt sich über den strukturierten Knowhow-Transfer im Rahmen der Übergabe in den RtB-Modus und in Aus- & Weiterbildung von Mitarbeitenden fort. Geeignete Massnahmen sind frühzeitig in den drei Handlungsfeldern zu planen und umzusetzen.
  • Klare Kompetenzen & Verantwortlichkeiten: Die klare Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen unterstützt den Knowhow-Auf- und -Ausbau und stellt die Kommunikation in verschiedene Organisationseinheiten und Fachabteilungen sicher
  • Transparenz & Greifbarmachen: Die Einordnung des Angebotes an Digital Assets in bestehende Prozesse unterstützt die operative Verankerung. Eine transparente Kommunikation, die Einordnung in die Unternehmensstrategie und das Greifbarmachen von Digital Assets durch internen Veranstaltungen unterstützen die Verankerung in der Unternehmenskultur.

Die Unterstützung von GL & VR bei der Konzeption, der Umsetzung und der Lancierung des Angebotes sowie die Verankerung in der Strategie sowie der Kultur des Unternehmens bilden die Grundlagen für eine erfolgreiche Lancierung von Digital Assets. Kombiniert mit entsprechenden Massnahmen in den drei Handlungsfeldern, kann die Wahrscheinlichkeit positiv beeinflusst werden, dass die Lancierung des Angebots an Digital Assets erfolgreich verläuft.

[a] «Bei der OCDD wird die Transaktionshistorie der betroffenen Digital Assets geprüft, insbesondere über welche Wallets diese spezifischen Digital Assets in der Vergangenheit transferiert wurden. Durch die hohe Transparenz einer öffentlichen Blockchain lassen sich Transaktionen auf der Blockchain bis hin zum ersten erschaffenen Block zurückverfolgen.» (Chancen & Herausforderungen für Banken im Kontext von Decentralized Finance (Jocham, 2022); https://ccecosystems.news/chancen-herausforderungen-fuer-banken-im-kontext-von-decentralized-finance/)

[b] Als Fork wird der Vorgang einer Auftrennung einer Blockchain bezeichnet. Wenn es sich um eine Hard Fork handelt, wird nur eine der beiden Ketten weiter von der Community unterstützt bzw. ist an Krypto-Börsen handelbar. Um Kunden mit dem entsprechenden Digital Asset bei der Bank zu schützen, sind proaktive Massnahmen wie Informationsschreiben sinnvoll (z. B. dass die Bank den Handel aussetzt, das Asset nicht mehr unterstützt etc.)

Quellen

[1] Z. B. Auf der Suche nach Krypto-Talenten (swissinfo, 2022); Abgerufen am 13.12.2022, von https://www.swissinfo.ch/ger/wirtschaft/bitcoin-krypto-schweiz_auf-der-suche-nach-krypto-talenten/47532926

[2] Target Operating Model: Strategische Anforderungen an eine Organisation verständlich formulieren (Nasca, 2019); Abgerufen am 14.12.2022, von https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/target-operating-model-vision-und-strategie-greifbar-machen_112_486924.html

[3] Die Zusammenführung (Ethereum.org, 2022); Abgerufen am 24.11.2022, von https://ethereum.org/de/upgrades/merge/

[4] Z. B. Implizites Wissen (WCG, 2022); Abgerufen am 13.12.2022, von https://www.wcg.de/glossar/implizites-wissen/

[5] Knowhow-Transfer – Erklären reicht nicht (Zühlke, 2018); Abgerufen am 13.12.2022, von https://www.zuehlke.com/de/insights/knowhow-transfer-erklaeren-allein-reicht-nicht

[6] Verkanntes Führungsinstrument: Einbezug von Mitarbeitenden (HR Praxis.ch, 2019); Abgerufen am 13.12.2022, von https://www.hrpraxis.ch/2019/07/verkanntes-top-fuhrungsinstrumen.html

[7] Lean Change Management (PMI.org, 2022) ; Abgerufen am 13.12.2022, von https://www.pmi.org/disciplined-agile/wow/leanchange

[8] Die Top-Down-Kommunikation als strategischer Faktor im Transformationsprozess (Transformation Consulting International, 2022); Abgerufen am 13.12.2022, von https://tci-partners.com/die-top-down-kommunikation-als-strategischer-faktor-im-transformationsprozess/

Dominik Jocham
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