Ausgewählte Herausforderungen & Erfolgsfaktoren für Banken im Kontext der Lancierung eines Angebotes an Digital Assets

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Verschiedene Banken haben sich dem Thema Digital Assets in den letzten Monaten weiter geöffnet und treiben aktiv Konzeptions- und Umsetzungsprojekte für ein Angebot an Digital Assets voran (z. B. PostFinance in der Schweiz[1]), oder bieten es bereits an (z. B. Maerki Baumann, Kaleido Privatbank oder Bank Frick). Für eine erfolgreiche Lancierung eines solchen Angebotes sind verschiedene Handlungsfelder zu adressieren. Grundlage für die Konzeption, die operative Umsetzung und die Lancierung eines Angebotes an Digital Assets sind die Sicherstellung des relevanten Knowhows in der entsprechenden Tiefe und Breite sowohl im Projektteam als auch in den beteiligten Fachabteilungen während der Konzeptions- und Umsetzungsphase, der Sprung von einer projektorientierten Arbeitsweise (Change the Bank, CtB) hin zum Betrieb (Run the Bank, RtB) sowie die Verankerung in der Unternehmenskultur.

Im Rahmen dieses zweiteiligen Blogbeitrages werden ausgewählte Herausforderungen in diesen drei Handlungsfeldern skizziert, beispielhafte Massnahmen vorgestellt, Erfolgsfaktoren beschrieben und Key-Takeaways aufgezeigt.

Ausgangslage

Für die nachfolgende Veranschaulichung der Handlungsfelder wird folgende Ausgangslage für ein Finanzinstitut angenommen:

  • Der strategische Entscheid zur Lancierung eines Angebots an Digital Assets wurde auf Stufe Verwaltungsrat (VR) und
    Geschäftsleitung (GL) getroffen und das Projekt freigegeben
  • Das Projektteam verfügt über die notwendigen Ressourcen (Budget, Zeit)
  • Geeignete Opportunitäten und das initiale Zielbild[a] für die operative Umsetzung sind skizziert worden (hier: Zielbild «Intermediär für Digital Assets»)
  • Das initiale Angebot innerhalb dieses Zielbildes umfasst den Handel ausgewählter Digital Assets über die Bank. Die Verwahrung und der Handel der Assets an Krypto-Börsen übernimmt ein externer Partner
  • Das Angebot steht grundsätzlich allen Kunden offen, fokussiert wird in einer ersten Phase jedoch auf vermögende Privatkunden und es wird zunächst keine Beratungsleistung seitens Bank erbracht (Execution Only)
  • Erste Weiterentwicklungsschritte sind bereits angedacht (z. B. Ein- & Auslieferung von Digital Assets von Kunden- bzw. an Kundenwallets, weiterführende Services wie Staking[b] etc.)
  • Es werden punktuell agile[c] Methoden & Instrumente zur Konzeption & Umsetzung des Angebotes eingesetzt[d], jedoch nicht durchgehend in allen Organisationseinheiten

Für diesen Blogbeitrag wird angenommen, dass sich die Geschäftsleitung sowie der Verwaltungsrat der Bank intensiv mit der strategischen Positionierung des Angebotes an Digital Assets auseinander gesetzt haben. Dies umfasst u. a. die Beantwortung folgender Fragen:

  • Wie trägt das Angebot zur Erreichung unserer strategischen Zielsetzungen bei (z. B. Gewinnung von Neukunden etc.)
  • Wie hilft uns das Angebot, uns gegenüber Wettbewerbern zu positionieren bzw. zu differenzieren?
  • Wie wollen wir von Stakeholdern wahrgenommen werden und inwiefern beeinflusst das Angebot an Digital Assets diese Aussenwahrnehmung?

Darüber hinaus werden die Konzeption und Umsetzung des Angebots zur strategischen Initiative gemacht, damit sie die erforderliche Priorität bei der Ressourcenzuteilung erhalten. Zusätzlich ist das Sponsoring des Projektes in der Geschäftsleitung verankert. Ohne das Commitment der GL und des VR, die Positionierung im Rahmen der Unternehmensstrategie sowie die Bereitschaft, Ressourcen für die Konzeption, Umsetzung & Lancierung bereit zu stellen, sinken die Erfolgswahrscheinlichkeiten merklich.  

Handlungsfeld «Konzeption & operative Umsetzung»

Die Blockchain-Industrie und Digital Assets sind im Vergleich zu etablierten Anlageprodukten wie Aktien oder Fonds eine neue Anlageklasse. Der zugrundeliegenden Blockchain-Technologie wird sehr viel Potential zugerechnet und in den letzten Jahren entstanden Lösungen für eine Vielzahl an möglichen Anwendungsfällen, z. B. die Verfolgung von Lieferinformationen von Gütern im Supply Chain Management[2] oder die Tokenisierung von bisher non-bankable Assets wie Kunstgegenständen[3][4]. Dies ist mit einer sehr hohen Geschwindigkeit erfolgt, oftmals in einem unregulierten Rahmen. Die Treiber der Entwicklung sind Jungunternehmen, welche hochqualifizierte Arbeitskräfte mit entsprechendem Fachwissen im Kontext von Blockchain und Digital Assets anziehen. Freiheiten in der Arbeitsgestaltung, Beteiligungsprogramme am Unternehmenserfolg oder eine klare Vision und Mission des Unternehmens sind Anziehungspunkte für hochqualifizierte Arbeitskräfte mit dem entsprechenden Knowhow im Kontext von Digital Assets bzw. Blockchain.

Bei der Konzeption und Umsetzung eines Angebotes an Digital Assets ist relevantes Knowhow bereits zu Beginn im Projektteam notwendig. Oftmals verfügen Mitarbeitende bereits über Knowhow, z. B. durch die private Auseinandersetzung mit dem Thema, oder Innovationsabteilungen haben im Rahmen ihrer Tätigkeit Knowhow aufgebaut. Die Herausforderung ist jedoch, das Knowhow in geeigneter Tiefe und Breite zum Projektstart im Projektteam sicherzustellen[5]. Zusätzlich soll die Brücke zwischen bankfachlichem Knowhow und Spezialistenwissen im Kontext von Digital Assets geschlagen werden. Dabei erhöht sich die Komplexität der Fragestellung mit jeder weiteren einbezogenen Fachabteilung. Fragen, die im Rahmen dieses Prozesses aufkommen können, sind z. B., wie Digital Assets im Rahmen der Bankbilanz behandelt oder wie externe Kooperationspartner als Gegenpartei abgebildet werden können.

Handlungsfeld «Wechsel der Arbeitsweise von CtB hin zu RtB»

Das Konzept für das Angebot an Digital Assets ist finalisiert worden und die ersten Tests in der Produktion sind geplant. Bei erfolgreichen Tests ist die Übergabe in den Betriebsmodus für das Projektteam absehbar. Bisher wurden Konzeption und Umsetzung vom Projektteam getrieben, welches sich in dieser Zeit ein grosses Knowhow angeeignet und entsprechende Kompetenzen aufgebaut hat. Fachbereiche sind in dieser Zeit punktuell zu abgegrenzten Fragestellungen miteinbezogen und die Projektergebnisse dokumentiert worden. Der Natur von Projektteams entsprechend soll im RtB-Modus die Verantwortung an die breitere Organisation übergeben werden. Hierbei stellen sich unter anderem folgende Fragestellungen:

  • Welche Organisationseinheit bzw. Fachabteilung wird zukünftig die Führung übernehmen und das Thema weiterentwickeln?
  • Welche Ressourcen sind in der entsprechenden Organisationseinheit bzw. Fachabteilung für die Betreuung des Themas notwendig? Welches Knowhow ist erforderlich und wie wird es sichergestellt?
  • Wie kann das im Projektteam aufgebaute explizite und implizite Knowhow erfasst und weitergeben werden?

Wie aus den beispielhaften Fragestellungen ersichtlich ist, spielt das Thema Knowhow beim Transfer vom CtB- in den RtB-Modus eine tragende Rolle. Zum einen soll das relevante Knowhow an den richtigen Stellen in der Organisation bzw. Fachabteilung sichergestellt werden und zum anderen die Verantwortung für den gezielten Knowhow-Ausbau nicht mehr beim Projektteam liegen. Abgeleitet von den Anforderungen an das verfügbare Knowhow ist oftmals die Bereitstellung von entsprechenden Ressourcen in Form von Budget oder Neurekrutierungen notwendig.

Handlungsfeld «Verankerung in der Unternehmenskultur»

Im Rahmen der Tests in der Produktionsumgebung werden zunächst weitere relevante Fachabteilungen identifiziert und involviert (z. B. Application Management & System Engineering für die Abbildung innerhalb der IT-Infrastruktur wie dem Kernbankensystem). Für die erfolgreiche Lancierung des Angebotes erfolgt schliesslich auch eine Involvierung weiterer Unternehmensbereiche, wie z. B. die Vertriebsorganisation mit Kundenberater, Kundensupport oder Call Center. Erfahrungsgemäss sind die Mitarbeitenden bereits auf die eine oder andere Weise mit dem Thema Blockchain und Digital Assets in Berührung gekommen, z. B. in den Medien, durch Online-Dokumentationen oder in Gesprächen mit Kunden und im privaten Rahmen. Dadurch können bestimmte Einstellungen und Erwartungshaltungen entstehen, die zu Verunsicherung führen können, z. B. im Hinblick darauf, welche Anforderungen an das technische Knowhow der Mitarbeitenden gestellt werden. Die fehlende Greifbarkeit von Digital Assets, die häufig geringe Vorerfahrung mit der Technologie sowie die damit verbundene Komplexität können zu weiterer Verunsicherung führen. Zusätzlich beeinflusst die (negative) Medienberichterstattung Mitarbeitende, z. B. wie jüngst im Kontext der Insolvenz der Krypto-Börse «FTX.com»[6]. Um diese Verunsicherung in Bezug auf Digital Assets abzubauen, kommt der Kommunikation vonseiten der Geschäftsleitung sowie entsprechenden Weiterbildungsmöglichkeiten eine kritische Rolle zu[7].

Eine weitere Herausforderung in diesem Handlungsfeld ist das Management der Erwartungshaltung der Mitarbeitenden hinsichtlich des Angebots an Digital Assets. Dies umfasst den erwarteten Umfang, die zeitliche Verfügbarkeit der Handelsplätze und ihre Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen sowie den Einbezug der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Angebotes. Bietet die Bank z. B. nur den Handel von Digital Assets an oder ermöglicht sie auch die Ein- und Auslieferung von Digital Assets aus Kundenbeständen zur internen Verwahrung? Wie wirkt es sich auf die Arbeitszeiten aus, dass der Handel auf Krypto-Börsen im Gegensatz zu traditionellen Handelsplätzen in der Regel 24/7/365 möglich ist? Wie können Mitarbeitende Ideen zur Weiterentwicklung des Angebots beitragen und welche Beteiligung wird von ihnen erwartet, wie z. B. die Erfassung der Kundennachfrage nach weiteren Digital Assets? Dies sind nur einige der Fragestellungen, die adressiert werden müssen, um Mitarbeitenden Sicherheit im Hinblick auf ihr künftiges Aufgabenfeld zu geben.

Ein Angebot an Digital Assets kann der Bank zu einer Positionierung als innovatives Finanzinstitut verhelfen, jedoch sind auch wirtschaftliche Erwartungen damit verbunden. Die Steuerung von Unternehmensbereichen mit Kundenkontakt erfolgt oftmals anhand definierter Kriterien (z. B. Anzahl Kundengespräche in einem Zeitraum, platzierte Produkte oder Neugeldzufluss). Mit Digital Assets werden diese Zielsetzungen erweitert, wodurch Fragen zur Priorisierung des neuen Angebotes im Vergleich zu bestehenden Produkten & Services aufkommen können.

Zusammenfassung & Ausblick

Die beispielhaften Herausforderungen während der Konzeption und Umsetzung, beim Wechsel in den Betriebsmodus und bei der Verankerung in der Unternehmenskultur zeigen die Komplexität der Lancierung eines Angebotes an Digital Assets auf. Als gemeinsames Element in den drei Handlungsfeldern kann das Thema Knowhow identifiziert werden, das initial angeeignet, in die Organisation transferiert und als Teil der kulturellen Verankerung sichergestellt wird. Im zweiten Teil des Blogposts werden ausgewählte Massnahmen für den Umgang mit den Herausforderungen in den drei Handlungsfeldern skizziert, Erfolgsfaktoren beschrieben und Key-Takeaways aufgezeigt.  

[a] Eine Übersicht zu möglichen Zielbildern im regulierten Raum sind hier zu finden: https://ccecosystems.news/zielbilder-fuer-das-angebot-von-digital-assets-im-regulierten-raum/

[b] Der Proof-of-Stake ist ein alternativer Konsensmechanismus auf der Blockchain. Wie das Staken funktioniert, könnt Ihr im Blogbeitrag “Dezentralisierung und Skalierbarkeit – zukunftsweisende Lösungen für Bitcoin und andere Blockchain-Systeme” nachlesen

[c] In diesem Artikel wird Agilität im Kontext des Spotify-Modelles erklärt https://ccecosystems.news/why-spotify-did-not-use-the-spotify-model-2/

[d] Wie Agilität die Einführung der Blockchain unterstützt, könnt Ihr im Blogbeitrag «Teil II: Need for Change – Transformationsbedarfe und Best Practices für Unternehmen bei der Nutzung von Distributed-Ledger-Technologien» unter dem Punkt «Organisationskultur umgestalten» nachlesen.

Quellen

[1] Lange Zeit spotteten Banken über Bitcoin, jetzt findet ein Umdenken statt: warum die Finanzbranche Kryptowährungen auf einmal ernst nimmt (NZZ, 2022); Abgerufen am 24.11.2022, von https://www.nzz.ch/finanzen/lange-zeit-spotteten-die-banken-ueber-bitcoin-jetzt-findet-ein-umdenken-statt-warum-die-finanzbranche-kryptowaehrungen-auf-einmal-ernst-nimmt-ld.1698763?reduced=true

[2] Blockchain for supply chain solutions (IBM, 2022); Abgerufen am 12.12.2022, von https://www.ibm.com/blockchain-supply-chain

[3] Beispielhaft: Kunstwerke tokenisieren (VP Bank, 2022); Abgerufen am 12.12.2022, von https://www.vpbank.com/de/privatkunden/anlegen/digitale-vermoegenswerte/kunst-tokenisierung

[4] Vgl. Tokenisierung von Assets, der nächste Hype nach Bitcoin – ein Blick auf das Wertversprechen (ccecosystems.news, 2021); https://ccecosystems.news/tokenisierung-von-assets-der-naechste-hype-nach-bitcoin-ein-blick-auf-das-wertversprechen/

[5] How financial firms can jump-start their digital asset strategies (EY, 2022) ; Abgerufen am 12.12.2022, von https://www.ey.com/en_us/financial-services/how-financial-firms-can-jump-start-digital-asset-strategies

[6] Beispielsweise: FTX files for Bankruptcy Protection in the US; CEO Bankmann-Fried resigns (Coindesk.com, 2022); Abgerufen am 24.11.2022, von https://www.coindesk.com/policy/2022/11/11/ftx-files-for-bankruptcy-protections-in-us/

[7] Fünf Handlungsfelder für Change Management (Lippold, 2019); Abgerufen am 12.12.2022, von https://www.der-bank-blog.de/fuenf-handlungsfelder-change/fuehrung-und-management/37658406/

Dominik Jocham
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