Erfolgsfaktoren für Business Ecosystems – Eine Analyse für den Bankenmarkt Deutschland aus Sicht des Orchestrators
Der Begriff der Business Ecosystems hat sich im Rahmen der Geschäftstätigkeit von Unternehmen in den letzten Jahren etabliert (Fuller et al., 2019; Iansiti, 2005). Auch im Finanzdienstleistungssektor formulieren Unternehmen wie die Tinkoff Bank das Ziel, das umfassendste, fesselndste und innovativste Business Ecosystem der Welt aufzubauen (Tinkoff Bank, 2021). Business Ecosystems scheinen eine besonders vorteilhafte Basis in Zeiten von Unsicherheit und diversen Kundenbedürfnissen zu bieten (Greeven & Yu, 2020; Pidun et al., 2019). Beide Faktoren scheinen dem Bankensektor inhärent und entsprechend scheinen Business Ecosystems in diesem Sektor eine besonders spannende Entwicklung darzustellen.
Business Ecosystems bestehen grundsätzlich aus verschiedenen Akteuren (Jacobides et al., 2018), die sich um einen gemeinsamen Wertezweck versammeln (Betz & Jung, 2021). Häufig wird den Unternehmen, welche die Werterstellung zwischen den verschiedenen Akteuren orchestrieren, eine hervorgehobene Rolle zugeschrieben (Iansiti & Levien, 2004a; Tee & Gawer, 2009). Auch wenn diese hervorgehobene Rolle weiterer Analyse bedarf, so scheint es sich dennoch anzubieten, in einem ersten Schritt auf diese sogenannten Orchestratoren zu fokussieren, wenn es um das Ermöglichen von Business Ecosystems geht. Die Frage ist jedoch, welche Faktoren notwendig sind, um als Orchestrator ein Business-Ecosystem-Geschäftsmodell aufbauen zu können. Hierbei liegt der Fokus der Betrachtung auf der Bankenbranche – auch wenn Business Ecosystems bekannterweise nicht an den klassischen Industriegrenzen halt machen (Autio & Thomas, 2014).
Hintergrund zu Business Ecosystems
Ein Business Ecosystem beschreibt eine Gruppe von Akteuren, die einander beeinflussen und aufeinander angewiesen sind, um gemeinsam einen Wert zu schaffen (Adner, 2017; Jacobides et al., 2018; Kapoor & Lee, 2013). Beispielhaft kann hier Amazon genannt werden (Pidun et al., 2019). Im Bankenbereich lässt sich der Blick auf Unternehmen wie die Tinkoff Bank richten, welche verschiedene Akteure zusammenbringen, um das «umfassendste, fesselndste und innovativste Finanz- und Lifestyle-Business-Ecosystem in der Welt aufzubauen» (Tinkoff Bank, 2021, p. 7). Die Aktivitäten der einzelnen Akteure organisieren sich dabei um ein gemeinsames Ziel, beziehungsweise einen gemeinsamen Wertezweck herum (Betz & Jung, 2021; Hein et al., 2019), ohne dass ein einzelnes Unternehmen die Kontrolle über alle Ressourcen übernimmt – es handelt sich grundsätzlich um eine Organisation ohne hierarchische Struktur (Jacobides et al., 2018).
Erfolgsfaktoren für Business Ecosystems
Sicherlich gibt es verschiedene Faktoren, die zu beachten sind, um ein komplexes Konstrukt an Akteuren zusammenzuhalten, wie es in einem Business Ecosystem gegeben ist. Insbesondere die einzigartige Organisation um einen gemeinsamen Wertezweck ohne hierarchische Strukturen erfordert besondere Fähigkeiten (Betz et al., 2019; Jacobides et al., 2018). Aktuell gibt es noch keine umfassende Analyse von Faktoren, die notwendig sind, um Business Ecosystems zu ermöglichen. Im Folgenden stelle ich die Ergebnisse aus meiner Masterarbeit vor, in welcher ich solche Faktoren aus der Perspektive eines Orchestrators identifiziert habe.
Betrachtet man den aktuellen Stand der Forschung, zeigen sich Erkenntnisse darüber, welche Faktoren gut funktionierende Systeme von anderen unterscheiden (neben weiteren: Knee, 2018; Zhu & Iansiti, 2019). Darüber hinaus haben weitere Forscher spezifische Faktoren herausgestellt, die im Zusammenhang mit Business Ecosystems als wichtig erachtet werden können (neben weiteren: Adner, 2006; Gawer & Cusumano, 2008; Parker et al., 2016). Beide Aspekte sind nicht direkt als Erfolgsfaktoren in unserem Setting zu deuten, bieten allerdings die Grundlage, auf der dann Erfolgsfaktoren identifiziert werden können.
Aus einer Analyse der verschiedenen Publikationen lassen sich insgesamt sechs Faktoren ableiten (I – VI), die als Erfolgsfaktoren zum Ermöglichen von Business Ecosystems gesehen werden können. Eine Übersicht über die einzelnen Faktoren findet sich in Tabelle 1:
| Nr. | Erfolgsfaktor | Beschreibung | Quellen (Ausschnitt) |
| I | Clear Vision | – Eine klare Vision wird unter anderem benötigt, um das Business Ecosystem stetig zu entwickeln – Sie geht über das Kernwertversprechen hinaus und formuliert nicht nur, welchen Zweck das Business Ecosystem in der Gegenwart verfolgt, sondern zeigt darüber hinaus mögliche Entwicklungsperspektiven für das Business Ecosystem – Eine klare Vision könnte auch als hilfreich verstanden werden, um die verschiedenen Teilnehmer langfristig an einem gemeinsamen Ziel auszurichten | (Cusumano & Gawer, 2002; Gawer & Cusumano, 2008; Valdez-De-Leon, 2019) |
| II | Governance Model | – Im Business Ecosystem werden Ressourcen (diese können beispielsweise Daten sein) durch verschiedene Entitäten genutzt – Es bedarf Regeln und Entscheidungs- bzw. Durchsetzungsmechanismen, um das Zusammenspiel der Akteure zu orchestrieren (Frage z. B.: Wenn Akteure, die zusammenarbeiten, unterschiedliche Vorstellungen, z. B. bezüglich der Preisgestaltung, haben, wie können ihre Differenzen beigelegt werden?) | (Boudreau, 2010; Parker et al., 2017) |
| III | Value Appropriation | – Es braucht ein Framework, um geschaffenen Wert innerhalb des Business Ecosystems zu verteilen – Das Verteilen der geschaffenen Werte gilt als eine der Key-Challenges für Orchestratoren | (Iansiti & Levien, 2004b; James Williamson & De Meyer, 2012; Nambisan & Sawhney, 2011) |
| IV | Community | – Orchestratoren müssen gut mit Kunden und Providern vernetzt sein – Kunden stellen einen wichtigen Bestandteil in der Wertschöpfung dar (konsumieren und geben Input zur Entwicklung) – Provider bieten komplementäre Services an – sie mit in den Entwicklungsprozess im Business Ecosystem einzubinden, erzeugt zusätzlichen Mehrwert | (Blazevic & Lievens, 2008; Cusumano & Gawer, 2002; Jacobides & MacDuffie, 2013; Nambisan & Sawhney, 2011) |
| V | Technical Foundation | – Schnittstellen müssen definiert werden – Es braucht Unterstützungsfunktionen (u. a. zur technischen Anbindung) – Mitunter sind Plattformen als Grundlage notwendig | (Gawer & Henderson, 2007; Nambisan & Sawhney, 2011; Valdez-De-Leon, 2019) |
| VI | Communicate the Value-Added | – Kommunizieren des Mehrwertes, der geschaffen werden soll, um vor allem das (mgl.) Chicken-and-Egg-Problem zu lösen und initial genügend Kunden und Provider für das Business Ecosystem zu gewinnen – Eine Kommunikation des Mehrwertes sollte sich direkt an die (zukünftigen) Akteure richten (z. B. Anbieten einer möglichst einfachen Entwicklungsumgebung für Provider oder einer hohen Convenience für die Kunden) | (Isckia, 2009; Parker et al., 2017) |
Bei der empirischen Betrachtung des Bankensektors in Deutschland fallen vor allem zwei Aspekte auf, die von etablierten Banken (1) und im Rahmen der rechtlichen Gegebenheiten (2) zu bedenken sind, wenn es grundsätzlich um die Ausprägung neuer Geschäftsmodelle geht:
1) Die IT im Bankensektor benötigt eine Erneuerung. Zum einen wurden in bisherigen Update-Zyklen häufig zwar die Kundeninterfaces erneuert, die Hintergrundprozesse wurden jedoch vernachlässigt (Bramberger, 2019). Zum anderen zeigen insbesondere Fehlfunktionen aus der nahen Vergangenheit, dass Nachbesserungspotenzial besteht (Bocks, 2020). Als Beispiel könnte man hier IT-Fehlfunktionen verschiedener Banken anführen, die zu Problemen im Onlinebanking der Kunden geführt haben.
2) Banken unterliegen besonderen Anforderungen in Bezug auf die sogenannten «Know-Your-Customer»-Prinzipien (European Parliament & Council of the European Union, 2018, GWG §1 (1) (2)). Entsprechend gilt es bei allen Neuerungen, diese zu bedenken.
Die beiden genannten zusätzlichen Aspekte lassen sich gut den bereits vorher identifizierten Erfolgsfaktoren zuordnen. Der Aspekt der IT-Kapazitäten (1) fällt unter den Faktor V – Technical Foundation. Besonderheiten im Zusammenhang mit Know-Your-Customer-Prinzipien lassen sich unter dem Faktor II – Governance Model subsumieren.
Im Rahmen des Analyseprozesses, bei dem die gewonnenen Daten aus der Literatur (Tabelle 1) durch Experteninterviews verfeinert wurden, stach eine Sache besonders ins Auge – der Fokus, der bei allen Erfolgsfaktoren auf den Kunden gelegt werden sollte. Beispielsweise scheint es bei Faktor IV erfolgsversprechend, insbesondere eine enge Beziehung mit den Kunden zu führen – dieser Faktor wurde entsprechend im Rahmen der weiteren Betrachtung fokussiert. Die grundsätzlich herausgehobene Bedeutung von Kunden wird auch von Forschern, wie Blazevic & Lievens (2008) order Fragidis et al. (2007) betont.
Soweit zu den Faktoren, die aus der bisherigen Datenlage aggregiert werden konnten. Es gibt jedoch noch weitere Faktoren, die für das Ausnutzen von Business Ecosystems als Orchestrator in der Bankenbranche in Deutschland notwendig sind:
VII) Challenging the Status Quo of the Organization Continuously
Der erste zusätzlich identifizierte Faktor fokussiert auf strukturelle und verhaltensspezifische Aspekte. Um Business Ecosystems zu ermöglichen, ist es wichtig, Klarheit auf prozessualer Ebene herzustellen – wer macht was, bis wohin? Ein Business Ecosystem besteht schließlich aus verschiedenen Akteuren, die gemeinsam an der Werterstellung beteiligt sind. Weiter ist es wichtig, aktuell geltende Grenzen zu durchbrechen, Wege müssen beschritten werden, die bisher nicht beschritten wurden – insbesondere im Bankenumfeld werden häufig tradierte Geschäftsmodelle nahezu stoisch verfolgt, sodass kein Wandel stattfinden kann. Das gesamte Vorgehen muss, in Einklang mit der übergreifenden Vision, einem klaren Ziel folgen. Schließlich gilt es, den Status-Quo stetig weiterzuentwickeln – es braucht eine gute «Erneuerungsfähigkeit» des Business Ecosystems, wie einer der von uns befragten Experten es formuliert hat. Um eine solche Erneuerungsfähigkeit zu schaffen, müssen die entsprechenden kulturellen Weichen gestellt werden[1].
VIII) Applying Existing and New Capabilities in the Sphere of Data to Create Value
Das Nutzen von Daten ist ein wichtiger Faktor zur Erzeugung und Steigerung des Umsatzes – insbesondere durch das Ermöglichen von besseren Empfehlungen für bestehende und potenzielle Kunden (Sengupta et al., 2019). Einen besonderen Fokus hat ein Experte aus unserem Sample wie folgt gelegt: Es ist nicht wichtig, sich einfach mit dem Kunden auszutauschen, es ist wichtig, ihn zu verstehen. Um die Kunden zu verstehen, erscheint es angeraten, verschiedene Möglichkeiten anzuwenden, um Daten in nutzbare Informationen umzuwandeln.
Insgesamt lassen sich also acht Erfolgsfaktoren für das erfolgreiche Ermöglichen von Business Ecosystems in der Bankenbranche in Deutschland aus Perspektive eines Orchestrators ableiten. Die Basis hierfür bilden die raffinierten Faktoren, welche in der Literaturrecherche identifiziert (Tabelle 1) und dann im Rahmen von Experteninterviews validiert und verfeinert wurden, sowie Faktoren, die neu herausgefunden wurden. Eine Aufteilung lässt sich entsprechend dahingehend vornehmen, dass sechs Faktoren aus der Aggregation bisheriger Untersuchungen – häufig basierend auf der Analyse von Industrieunternehmen – stammen (Grundlegende Erfolgsfaktoren). Zwei weitere Faktoren wurden durch die Analyse der Aussagen von Industrieexperten aus der Bankenbranche in Deutschland ermittelt (Industriespezifische Faktoren). Eine Darstellung aller Erfolgsfaktoren findet sich in der folgenden Abbildung.
Fazit
Die acht identifizierten Erfolgsfaktoren geben einen Überblick darüber, worauf ein Orchestrator achten muss, um das Ausnutzen von Business Ecosystems zu ermöglichen. In Zukunft könnten die identifizierten Faktoren durch die Analyse von Akteuren verfeinert werden, die an dem Ermöglichen von Business Ecosystems beteiligt sind und hier die Rolle eines Orchestrators einnehmen. Besonders spannend erscheint hierbei eine Analyse von Akteuren, die nicht zu den häufig genutzten Beispielen aus der Technologiebranche (GAFA) gehören, sondern vielleicht sogar in der Bankenbranche beheimatet sind. Die Tinkoff Bank könnte ein gutes Beispiel für einen solchen Akteur bieten. Einzelne Faktoren bieten ebenfalls Ansatz für eine dezidiertere Analyse. Beispielsweise bietet die Idee der «Governance» deutliche Ansatzpunkte für weitere Investigation (was bedeutet Governance im Zusammenhang mit einem nicht hierarchischen Konstrukt?; welche Preismechanismen gibt es im Business Ecosystem?; …).
Häufig wird nur die Rolle des Orchestrators innerhalb des Business Ecosystems mit erfolgreicher Geschäftstätigkeit assoziiert – beispielhaft kann hier die Verankerung der entsprechenden Position in der Strategie von Tinkoff gesehen werden (Tinkoff Bank, 2021). Sich nur auf die Rolle des Orchestrators zu fokussieren, scheint jedoch nicht in jedem Fall erfolgversprechend, da für das Ausüben der Rolle spezifische Fähigkeiten benötigt werden, die vermutlich nicht bei jedem (aktuellen) Teilnehmer der Bankenbranche vorhanden sind. Obwohl der Orchestrator zweifellos eine wichtige Position innerhalb eines Business Ecosystems einnimmt, kann es aufgrund des Wettbewerbs um diese Stellung sowie aufgrund der Fähigkeiten eines Unternehmens weitaus sinnvoller sein, die Rolle des Providers oder Kontributors einzunehmen. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell baut wohl weniger auf dem Streben nach einem bestimmten Archetyp als auf dem Identifizieren der eigenen Kompetenzen und ihrem Einsatz auf.
[1] Was eine agile Unternehmenskultur ausmacht und wie sie implementiert werden kann erklären Katharina Schache und Cedric Moser in den Beiträgen Agile Unternehmenskultur – was steckt dahinter? und Agile Unternehmenskultur in Banken etablieren.
Quellen
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