Radical Collaboration oder: Wie können wir Zusammenarbeit erfolgreich gestalten?

In der heutigen Arbeitswelt bilden Teams die zentrale Organisationseinheit eines fast jeden Unternehmens.[1] Doch längst nicht alle Teams sind auch tatsächlich effizient und arbeiten effektiv zusammen. Aber was ist ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit eines Teams? Dieser Blogbeitrag gibt einen Überblick über verschiedene Faktoren, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wichtig sind und beschreibt dann eine konkrete Kooperationsmethode im Detail: Radical Collaboration.

Welche Verhaltensweisen unterstützen denn nun die Leistungsfähigkeit und die Effektivität eines Teams? Dazu gehört, Fehler zu akzeptieren anstatt sie zu bestrafen, verschiedene Meinungen zuzulassen, seine eigenen Entscheidungen zur Diskussion zu stellen und gleichzeitig darauf zu vertrauen, dass einen die anderen nicht zu unterminieren versuchen. Es braucht also ein Teamklima, das auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt basiert und zur Folge hat, dass Teammitglieder sich sicher genug fühlen, um Risiken einzugehen, sich einzubringen und sie selbst zu sein. In der Psychologie spricht man hier von psychologischer Sicherheit.[2]

Eine konkrete Methode, um psychologische Sicherheit in Gruppen herzustellen, ist Radical Collaboration.[3] Aber bevor wir in die Methode eintauchen, stellen Sie sich folgende Situation vor:

Sie sind UnternehmensberaterIn und fangen heute ein neues Projekt mit einem wichtigen neuen Kunden an. Sie treffen sich zum ersten Meeting mit den Projektverantwortlichen des Kunden, aber irgendwie kommen Sie auf keinen grünen Zweig. Die Diskussionen drehen sich im Kreis und Sie sind sich, wie es scheint, bei nicht einem einzigen Punkt einig. Der Projektleiter, der Ihnen zu Beginn noch sympathisch war und Sie sehr offen begrüsst hat, sagt auf einmal fast gar nichts mehr und wirkt irgendwie abwesend und müde. Die zuständige Managerin hingegen überflutet Sie mit Informationen zum Unternehmen, verliert sich in Details zur Problemstellung und lacht in den unpassendsten Momenten. Sie selbst merken, wie sie auf einmal schneller atmen und sich die Anspannung in Ihrem Körper ausbreitet. Sie betonen zum wiederholten Mal, dass Sie in der Vergangenheit schon viele solcher Projekte sehr erfolgreich umgesetzt haben und zählen Ihre Referenzen auf. Eigentlich sollten Sie nun gemeinsam die Projektplanung erstellen. Aber Sie verschwenden Ihre Zeit mit Belanglosigkeiten und Wiederholungen und sind auch nach zwei Stunden noch keinen Schritt weiter.

Solche Situationen kommen wahrscheinlich den meisten von uns bekannt vor. Wer kennt sie nicht, die versteckten Machtkämpfe, die ineffektiven Projektmeetings, die angespannten Kaffeepausen, die beklemmenden Brainstormings? In dieser Situation herrscht ganz klar keine psychologische Sicherheit. Oder im Jargon von Radical Collaboration: Es handelt sich um eine Red-Zone-Umgebung. Gemäss Radical Collaboration können menschliche Interaktionen, insbesondere Konflikte, in der Red Zone oder in der Green Zone ausgetragen werden. Mit entsprechend unterschiedlichen Resultaten. In der Red Zone herrschen eine Atmosphäre des Kampfes und eine feindliche Haltung. Dementsprechend ist das Vertrauen gering und die Schuldzuweisung hoch. Die beiden Konfliktparteien konkurrieren, sind nur auf den eigenen Gewinn fokussiert und verhalten sich defensiv. Mögliche defensive Verhaltensweisen in diesem Beispiel sind der Rückzug des Projektleiters in (fast) absolutes Schweigen und seine plötzliche Müdigkeit, die Überflutung mit Informationen von Seiten der Managerin und ihr unangemessenes Lachen, genauso wie Ihre eigene schnellere Atmung und Ihre Intellektualisierung der Situation. Wenn die Interaktion hingegen in der Green Zone ausgetragen wird, ist die Haltung kooperativ, beide Parteien streben eine langfristige und für beide Seiten gewinnbringende (Win-Win) Lösung an und betrachten einander als Partner statt als Gegner. In der Green Zone herrschen Vertrauen und gegenseitige Unterstützung, Dialog und Offenheit bei gleichzeitiger Risikobereitschaft.

Aber wie schaffen wir es, von der Red Zone in die Green Zone zu kommen? Dabei hilft uns das FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation)-Modell[4], das die drei grundlegenden Bedürfnisbereiche zwischenmenschlicher Beziehungen beschreibt: Einbeziehung (Inclusion), Einflussnahme (Control) und Offenheit (Openness). Laut FIRO besitzen alle Menschen das Bedürfnis nach Wichtigkeit, Kompetenz und Beliebtheit und fürchten sich dadurch vor Missachtung, Blossstellung und Ablehnung. Aber bei jeder und jedem sind die Ausprägung und die Verteilung dieser Bedürfnisse und Ängste anders – es gibt so viele Kombinationen wie es Menschen gibt! Aus unserer individuellen Ausprägung entwickeln wir in Kombination mit historischen, kulturellen, familiären und weiteren Einflüssen bestimmte Verhaltensweisen, die es uns erlauben, unsere Ängste zu umgehen. Indem beispielsweise die Managerin die Unternehmensberaterin mit Informationen und Details überflutet, schützt sie sich vor ihrer Angst, sich neben der Beraterin inkompetent zu fühlen und blossgestellt zu werden. Indem Sie ihre Erfahrung und Ihre Erfolge immer wieder betonen, möchten Sie nicht nur zeigen, dass Sie der Aufgabe gewachsen und wichtig für das Projekt sind, sondern Sie möchten sich auch vor der Angst schützen, missachtet zu werden. Der Projektleiter seinerseits hat möglicherweise Angst, abgelehnt zu werden und bevorzugt es daher, sich zu verschliessen und so wenig wie möglich von sich selbst preiszugeben. Natürlich ist das hier alles sehr vereinfacht und überspitzt dargestellt und die FIRO-Theorie ist in Wahrheit viel komplexer und nuancierter. Aber ganz so abwegig ist das Beispiel dann doch nicht, denn befanden wir uns nicht alle schon einmal in einem Konflikt, bei dem es eigentlich um ein kleines Detail ging, der aber dann auf einmal ausartete? Und bei dem wir uns im Nachhinein fragten, was jetzt genau der Grund für die folgende Eskalation war? Genau hier kann die FIRO-Theorie Antwortansätze liefern.

Gemäss Forschung machen kollaborative Fähigkeiten das Arbeiten aber nicht nur angenehmer, sondern steigern auch die Wirtschaftlichkeit und die Profitabilität der jeweiligen Unternehmen in grossem Masse. Kotter und Heskett untersuchten mehr als zweihundert Unternehmen in zweiundzwanzig Branchen und fanden heraus, dass kollaborative, unterstützende Kulturen gegnerische, kompetitive Kulturen im Nettogewinn um über 750 %, im Aktienkurswachstum um 800 % und im Personalaufbau um fast 250 % übertrafen.[5]

Was ist Radical Collaboration?

Radical Collaboration ist ein praktischer Ansatz zur Steigerung der Effektivität von Teams in Unternehmen und anderen Situationen der Zusammenarbeit. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit braucht es mehr als beschreibbare Wände und Tischfussballtische im Büro. Es braucht einen Kulturwandel. Und der fängt bei jedem und jeder Einzelnen von uns an. Weg vom Gegeneinander, von Schuldzuweisungen und Risikovermeidung hin zu Vertrauen, Authentizität, gegenseitiger Unterstützung und Win-Win-Situationen.

Abbildung 1: Radical Collaboration, Quelle: https://www.radicalcollaboration.com

Die Literatur war sich lange Zeit uneinig darüber, was ein Team wirklich leistungsfähig macht. Manche Untersuchungen ergaben, dass Teams mit ähnlichen Persönlichkeiten am produktivsten sind, andere sahen solche mit einer Mischung aus unterschiedlichen Persönlichkeiten im Vorteil. Die einen Studien propagierten die Wichtigkeit ähnlicher Interessen und Hobbies, für andere wiederum war die Diversität ausschlaggebend. Aufgrund dieser unschlüssigen Forschungslage befasste sich das Forschungsprojekt Aristoteles von Google mit der Frage nach den ausschlaggebenden Faktoren für die Leistungsfähigkeit von Teams. Die Forscherinnen und Forscher fanden dabei heraus, dass es zweitrangig ist, WER in einem Team ist. Viel wichtiger ist es, WELCHE GRUPPENNORMEN in einem Team vorherrschen. Die Gruppennormen, also die Verhaltensweisen, die in einer Gruppe akzeptiert und belohnt bzw. abgelehnt und bestraft werden, bestimmen, wie sich die Menschen in den Teams fühlen. Ob Sie sich in einer beliebigen Gruppe sicher oder bedroht, genervt oder enthusiastisch, entmutigt oder motiviert fühlen, hängt in grossem Masse von den Verhaltensweisen ab, die in dieser Gruppe dominieren.[6]

Wie können Sie in Ihrem Arbeitsumfeld eine Green Zone schaffen? Ein Grossteil der Green Zone hängt von Ihrer eigenen inneren Haltung ab. Entscheiden Sie sich also das nächste Mal, wenn Sie in eine Konfliktsituation geraten, offen zu sein, aufrichtig zuzuhören und sich ehrlich mitzuteilen. Werden Sie sich am besten im Vornherein klar über Ihre eigenen Interessen und versuchen Sie, sich in Ihr Gegenüber und seine Interessen hineinzuversetzen. Schenken Sie Vertrauen, um eine Beziehung aufzubauen, von der langfristig beide Seiten profitieren. Und haben Sie Geduld. Solche Kulturwandel brauchen Zeit und Raum, um Fuss zu fassen und genügend Vorbilder, die die gewünschten Verhaltensweisen immer wieder vorleben.

Radical Collaboration umzusetzen ist nicht einfach, aber es lohnt sich! Denn erst durch erfolgreiche Zusammenarbeit – durch die Green Zone möglich gemacht – können dynamische Ecosystems entstehen, die immer wieder Win-Win-Situationen kreieren und gemeinsam weiterkommen und wachsen. Ecosystems basieren auf Kollaboration und Kooperation statt Konkurrenz, auf einer gemeinsamen Vision und einem grösseren Ziel sowie auf gegenseitiger Unterstützung (siehe früherer Blogbeitrag). Überall da liefert Radical Collaboration einen Ansatz und konkrete Tools für die Umsetzung. Fangen wir an, die Arbeitswelt der Zukunft zu erschaffen und das Potenzial unserer kollektiven Intelligenz zu nutzen.

Mehr zu Radical Collaboration: www.radicalcollaboration.com

 

[1] Williams Woolley, Anita et al., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups,” Science 330, no. 6004 (2010): 686–88.

[2] Edmondson, Amy C., “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–83.

[3] Tamm, James W. und Luyet, Ronald J., Radical Collaboration. Five Essential Skills to Overcome Defensiveness and Build Successful Relationships, Harper Business, New York, 2005

[4] The Human Element: FIRO Theory – Fundamental Interpersonal Relations Orientation, https://thehumanelement.com/pages/firo-theory/

[5] Kotter, John und Heskett, James: Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992

[6] Duhigg, Charles, Smarter Faster Better, William Heinemann, London, 2016

Joël Eugster

Joël Eugster

Joël Eugster ist der neueste Zugang beim Business Engineering Institute St. Gallen. Er verfügt über mehr als 5 Jahre Projektleitungserfahrung in Grossunternehmen im Bereich Investitions- und Optimierungsprojekte. Als Wirtschaftsingenieur verbindet er Wirtschaft und Technik zum Nutzen unserer Kunden. Seine Leidenschaft liegt im Service Design, in welchem er mit innovativen Methoden überzeugt. Die Tätigkeit als Dozent an einer Höheren Fachschule rundet sein Profil ab.
Joël Eugster

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