Agile versus klassische Methoden – Unterschiede und Anwendungsbereiche der beiden Methodenfamilien (Teil 2)

Agile Methoden können einem Unternehmen in einer volatilen Umwelt bei der schnellen Anpassung an neue Gegebenheiten helfen und somit seine Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Wie so oft gilt aber auch bei der Agilität, dass sie nicht die Lösung für jedes Problem darstellt, denn für manche Unternehmenskontexte sind nach wie vor klassische Projektmethoden am sinnvollsten. In diesem Beitrag beschäftigen wir uns daher mit den Unterschieden zwischen den Methoden sowie der Frage, wann welche Methode am besten zum Einsatz kommt.

Klassische vs. agile Methoden

Klassische Projektmanagementmethoden folgen einem phasenbasierten Vorgehen und gehen von der Prämisse aus, dass das Endergebnis eines Projektes zu einem sehr hohen Grad durchgängig und stabil planbar ist. Dabei gibt es unterschiedliche Ausprägungen klassischer Methoden, wobei das bekannteste in diesem Zusammenhang wohl das Wasserfall-Modell darstellt. Im Wasserfall-Modell ursprünglicher Prägung geht man davon aus, dass Projektanforderungen initial einmal erhoben und vollständig dokumentiert werden. Auf dieser Basis werden dann in den nächsten Schritten die weiteren Aktivitäten zur Finalisierung des Projekts angestrebt, wobei das fertige Produkt, und damit auch der Nutzen, erst am Ende des Prozesses realisiert wird. Der Nachteil besteht darin, dass Änderungen in einer späteren Phase, z. B. während der Implementierung oder des Tests, häufig mit Zeitverzögerungen, hohen Kosten und Risiken verbunden sind, da die Anforderungen angepasst werden müssen und der Wasserfall von neuem durchlaufen werden muss.

Agile Vorgehensweisen zur Produkt- und Serviceentwicklung sind aufgrund veränderter Anforderungen hinsichtlich gestiegener Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit der Kundenanforderungen, Technologien und Marktveränderungen entstanden. Ein rigide geplantes Vorgehen, z. B. in Form eines Wasserfall-Modells, ist nur begrenzt in der Lage, schnell und flexibel auf veränderte Anforderungen zu reagieren, und führt in einem dynamischen Umfeld oftmals nicht zu den gewünschten Resultaten. Die wohl bekannteste und am meisten verbreitete agile Methode ist Scrum (https://www.scrum.org/). Das Vorgehen zur Ergebniserarbeitung in Scrum ist inkrementell und iterativ und folgt jeweils festgelegten Zeitfenstern (Timeboxes mit ca. 2-4 Wochen Länge, auch Sprints genannt). Nach jedem Sprint entsteht ein fertiges, potentiell auslieferbares Produktfragment (Potentially Shippable Increment). Die Aufgaben zur Bearbeitung werden jeweils dem Backlog entnommen, in dem alle Anforderungen an die Weiterentwicklung eines Produkts oder Services in Form von User Stories hinterlegt sind. Das Backlog kann regelmässig auf Basis des Feedbacks von Kunden, Teammitgliedern oder anderen Stakeholdern angepasst werden, was eine schnelle Adaption an sich verändernde Marktentwicklungen und Kundenanforderungen ermöglicht. Der interne und externe Austausch mit Stakeholdern erfolgt dabei permanent, eng und interaktiv und ist weit ausführlicher als bei klassischen Projektmanagementmethoden. Das Team agiert weitestgehend selbstorganisiert, unterstützende Rollen sind der Scrum Master und der Product Owner.

Neben agilen Methoden auf Teamebene (wie z. B. Scrum, das für eine begrenzte Teamgrösse von maximal 10 Teammitgliedern entwickelt wurde) etablieren sich durch die zunehmende Ausweitung agiler Methoden auf die gesamte Organisation immer mehr Skalierungsframeworks, die Praktiken und Guidelines für die teamübergreifende Nutzung agiler Methoden bereitstellen. Prominente Beispiele dazu sind Scaled Agile Framework (SAFe; https://www.scaledagileframework.com/), Large Scale Scrum (https://less.works/) und Scrum@Scale (https://www.scrumatscale.com/).

Zusammenfassend kann man sagen, dass der Unterschied zwischen dem agilen und dem klassischen Paradigma im jeweiligen Projektverständnis liegt. Genau betrachtet sind agile Methoden keine Projektmanagementmethoden im eigentlichen Sinne, da ein Projekt per Definition durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen gekennzeichnet ist sowie klare Ziele und zeitlich und finanziell begrenzte Ressourcen aufweist. Damit unterscheidet sich der Ansatz des klassischen Projektmanagements grundlegend von vielen agilen Methoden, da diese eben nicht auf die einmalige Ergebnislieferung abzielen, sondern vielmehr einen kontinuierlichen Fluss an Erweiterungen und Verbesserungen von Produkten, Services und Prozessen anstreben.

Aus diesen Unterschieden lässt sich ableiten, in welchem Unternehmenskontext und für welchen Projekttyp welches Paradigma Anwendung finden kann.

Bei den Unternehmenskontexten kann man grob zwischen zwei Extremtypen unterscheiden, die als idealtypische Ausprägungen zu verstehen sind. Der Kontext kann durch hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet sein (Kontexttyp «VUCA») oder durch stabile Umweltverhältnisse (Kontexttyp «Stabil»). Der VUCA-Kontexttyp ist also charakterisiert durch unerwartete Herausforderungen, die kaum vorhersehbar und prognostizierbar sind, für die es keine simplen und standardisierten Lösungsansätze gibt und die durch eine Vielzahl an schwer zu analysierbaren Wirkungsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Stakeholdergruppen charakterisiert sind. Auch bei den Projekttypen kann man zwei Idealtypen beschreiben, nämlich das «klassische Projekt» (klares Ziel und Ressourcenzuteilung) und den «Value Flow» (kontinuierliche Werterstellung in kleinen Inkrementen ohne definierten Endzustand). Aus den oben aufgeführten Idealtypen lässt sich eine Typologie entwickeln, die als Richtlinie für die Nutzung von unterschiedlichen Methodentypen fungieren kann. In der Praxis fällt auf, dass beide Methodentypen eng miteinander verwoben sind und agile oder klassische Methoden nicht immer in Reinform anzufinden sind. Oftmals finden agile Methoden in Form von Erweiterungen Anwendung im klassischen Projektmanagement, woraus dann hybride Methoden entstehen, die beide Methodenfamilien kombinieren.

Fazit

Sowohl agile als auch klassische Methoden haben ihre Vor- und Nachteile und damit Berechtigung bzw. Anwendungsgebiete. Ist der Kontext durch VUCA-Charakteristika geprägt und eine Vorausplanung des Projekts nicht möglich, dann besitzen agile Methoden mit ihren iterativen Zyklen und Möglichkeiten zur schnellen Anpassung gewisse Vorteile. Man kann in diesen Situationen davon sprechen, dass die Nutzung von agilen Methoden bzw. agilen Methoden in einem hybriden Vorgehen bevorzugt werden kann. Ist der Kontext jedoch geprägt von hoher Stabilität und das Endergebnis sehr gut vorausplanbar, dann ist die Nutzung klassischer Projektmanagementmethoden anzuraten.

Wichtig ist hier jedoch zu beachten, dass für die Umsetzung von Agilität agile Methoden nur eine Seite der Medaille sind. Es gilt auch zu überprüfen, ob die Unternehmenskultur, das Management und die Mitarbeiter «agile-ready» sind, d. h. ob ein Bewusstsein dafür besteht, was für Auswirkungen die agilen Prinzipien und Werte für die Umsetzung in der Organisation haben.

Für das Erreichen einer Gleichzeitigkeit und Gleichberechtigung von agilen und klassischen Methoden in der Organisation ist es entscheidend, klare und nachvollziehbare Entscheidungsstrukturen für die Auswahl geeigneter Methoden bzw. Methodenbausteine zu schaffen. Hierbei gilt es zunächst einmal, agile und klassische Methodenbausteine zu identifizieren, diese zu klassifizieren und dann Entscheidungskriterien für die Nutzung dieser Bausteine in Abhängigkeit der jeweiligen Situation abzuleiten. Im Rahmen des Themenbereichs Transformation im CC 8 werden wir uns daher mit der Entwicklung eines Werkzeugs zur Entscheidungsunterstützung für die Auswahl von Methodentypen auseinandersetzen, um den Transformationsprozess von Organisationen im Kontext der Digitalisierung zu unterstützen.

 

Quellen

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Daniel Proba

Daniel Proba ist als Doktorand am CC Sourcing tätig, wo er sich mit der Transformation von Geschäftsmodellen im Zuge der Digitalisierung und Bankgeschäftsmodellen im Kontext von Smart Cities beschäftigt. Während seines Masters an der Universität Mannheim befasste er sich schwerpunktmässig mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement und Banking & Finance. Außerdem absolvierte Daniel jeweils ein Gastsemester an der Auckland University of Technology in Neuseeland und der UE in Breslau, Polen, wo er sich mit den Themen Entrepreneurship, Change-Management und IT Management befasste.
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