Führung in Zeiten des Wandels
Vor welche Herausforderungen stehen Führungskräfte und was können sie unternehmen?
Unternehmen und deren Mitarbeitende begegnen fundamentalen Herausforderungen durch Globalisierung, Überalterung, digitale Transformation und «New Work».
Globalisierung erfordert interkulturelle Kompetenzen
Durch die zunehmende Globalisierung nimmt die wirtschaftliche Zusammenarbeit über die Landesgrenzen hinaus zu. Kleinere, jedoch hoch entwickelte und gut vernetzte Volkswirtswirtschaften wie die Schweiz, Irland oder Belgien zeigen hohe Anpassung an die Globalisierung auf (Petersen, 2020). Der internationale Austausch von Gütern hat in den letzten 100 Jahren um den Faktor 1500 zugenommen (Simon, 2012, S.15).
Die Globalisierung zeigt sich aber nicht nur im internationalen Güteraustausch; auch die (unfreiwillige & freiwillige) Migration hat sich stark erhöht. In Europa zählen wir ca. 62 Millionen Migranten (Menschen, die nicht in ihrem Geburtsland sind) (Avenir Suisse, 2017). Die dadurch entstehende ethnische Vielfalt verändert die Zusammensetzung der Gesellschaft stark (Scheffer, 2008). Die veränderte Zusammensetzung der Bevölkerung hat darüber hinaus einen direkten Einfluss auf den Arbeitsmarkt und einzelne Organisationen (Wilke, 2016). Expertenfunktionen werden durch qualifizierte Fach- und Führungskräfte aus anderen Ländern übernommen (z. B. Pflegepersonal, IT-Fachkräfte) (Koch, 2017, S43-44).
Durch den grenzüberschreitenden Güteraustausch, Migration und gestiegenen Wettbewerb haben Organisationen einen grösseren Bedarf an Fach- und Führungskräften mit interkulturellen Kompetenzen, um z. B. Rekrutierungsprozesse an die Interkulturalität anzupassen oder effiziente Projektabwicklungen im internationalen Geschäft zu gewährleisten. Diese Führungskräfte sollten global einsetzbar sein und den Organisationen die Möglichkeit schaffen, sich weltweit neue Marktchancen aufzubauen (Koch, 2017, S.45).
Herausforderungen durch Überalterung und Generationenwechsel
Die Konsequenzen der Globalisierung sind allerdings nicht die einzigen Herausforderungen, denen Führungskräfte heute begegnen müssen. Hinzu gesellen sich der allgemeine Fachkräftemangel und der sich daraus ergebende «War for Talents», aber auch weitere Facetten des demografischen Wandels, die über Migration hinausgehen, wie z. B. die Überalterung der Bevölkerung und der Generationenwechsel von Babyboomern zu den Generationen Y und Z.
Durch die Überalterung wird es insgesamt betrachtet zu einem Rückgang der Erwerbsbevölkerung kommen (Destatis, 2017), da die Geburtenrate seit den letzten Jahren konstant tief ist und die Menge an Menschen, die in den Ruhestand gehen, nicht kompensieren kann. Die Differenz wird auch durch die Migration nicht ausgeglichen. Ein politisches Ziel, das sich daraus ergibt, ist unter anderem die Verlängerung der Lebensarbeitszeit (Naegele, 2017, S.351-375). So wurde zum Beispiel im September die Abstimmung zur Erhöhung des Rentenalters von Frauen angenommen. Die Führungskräfte stehen hier vor der Herausforderung, dass ihnen zwei bis drei Generationen gegenübergestellt werden könnten, die alle ihre eigenen Wertvorstellungen und Einstellungen zur Arbeit haben. Es gilt, die Lücke zwischen den Generationen zu schliessen, um einerseits digitale Skills zu fördern, aber auch die Erfahrungen der älteren Generationen einzuholen und nicht zu verlieren.
Daneben steht auch der Generationswechsel von den Babyboomern zu den Generationen Y & Z bevor, welcher neue Chancen, aber auch weitere Herausforderungen mit sich bringt (Hackl et al., 2017, S.13; Rimser, 2015, S.28). Im Gegensatz zu früheren Generationen sind die Generationen Y & Z mit der Digitalisierung aufgewachsen, Generation Z stärker als Generation Y. Beide Generationen (Y&Z) sind kollaboratives Lernen gewöhnt und besitzen eine geringere Hemmschwelle, private Informationen mit anderen zu teilen. Diese Kompetenzen und Einstellungen können Führung auf Augenhöhe erleichtern und effizienter gestalten, da die Generationen für konstruktive Feedbacks offen sind und diese auch gerne an ihre Führungskräfte geben. Sie wollen ein gewisses Mass an Mitspracherecht, setzen auf Kollaboration (Franke, 2016, S.22) und fordern kompetenzbasierte und ergebnisorientierte Führung, die zu ihrer Entwicklung beiträgt, ohne Einschränkungen ein (Scholz, 2014). Dafür trennen sie Arbeitsleben und Privatleben stärker als andere Generationen (Scholz, 2014), was für die Unternehmen von Vor- und Nachteil sein kann, da durch diese Eigenschaft eine gewisse Flexibilität eingebüsst werden könnte, aber nicht muss. Es gilt, sich auf die Generation einzustellen, ohne die Generation Baby-Boomer zu vernachlässigen. Denn auch die Babyboomer haben andere Bedürfnisse als ältere Generationen vor ihnen. Sie sind agiler denn je, auch mit über 65 Jahren noch in der Lage, zu arbeiten, und bereit, sich auf verschiedenen Ebenen zu entwickeln und zu lernen. So mischen sich deren Lebensphasen (Bildung, Erwerbsarbeit, Ruhestand) zu einem parallel ablaufenden Prozess (z. B. ein 50-jähriger steigt aus der Geschäftsleitung einer Versicherung aus, um sich als Winzer umschulen zu lassen und eröffnet ein Weingut) (Kaiser, 2016). Unternehmen sind somit stark gefordert und müssen über die gemeinsame Zukunft von Jungen und Alten sprechen. Demografischer Wandel ist nicht mehr ein Zukunftstrend, sondern hat die Gesellschaft seit längerem erreicht, was zu Bemühungen in der Führung hin zu generationssensibler Entwicklung von Talenten und Diversität führt (Kaudela-Baum et al., 2022, S.10). Neben all diesen Herausforderungen mit demografischem Wandel, Globalisierung und dem Kampf um hochqualifizierte Talente steht uns als Gesellschaft jedoch noch eine weitaus grössere Herausforderung gegenüber, der Klimawandel. Die Zukunft von Menschen, Unternehmen und der Arbeitswelt ist unumgänglich mit der Entwicklung des Klimawandels verbunden. Es benötigt optimistische Führungskräfte, die gezielt motivieren können, mit ihren Mitarbeitenden tragfähige und nachhaltig profitable Geschäftsmodelle / Prozesse gestalten und offen sind, Koalitionen zu bilden, um eine grössere Wirkung zu erzielen und positive Beispiele zu setzen.
Nun stehen wir also vor Herausforderungen wie:
- Globalisierung
- multikulturelle Zusammensetzungen & Internationalisierung
- älter werdende Bevölkerung & Generationenwechsel
- Fachkräftemangel & verschärfter Kampf um hochqualifizierte Talente («War for talents») [1]
- Klimawandel
Sie bewirken tiefgreifende Veränderungen, denen man sich stellen muss. Herkömmliche Organisationsstrukturen mit ausgeprägtem Konkurrenzdenken gegenüber Wettbewerbern, Konzentration von Verantwortlichkeiten bei wenigen Personen an der Spitze steiler Hierarchien und langen Entscheidungswegen schaffen es nicht, auf die Veränderungsdynamik adäquat reagieren zu können. Somit sind neue Konzepte gefragt, die andere Werte in den Vordergrund stellen als in der Vergangenheit.
Neue Herausforderungen erfordern neue Werte
Globalisierung führt vermehrt zu global geöffneten Wertschöpfungsnetzwerken, in denen Unternehmensgrenzen durch den vertieften Einbezug von Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern teils oder ganz wegfallen. Durch den vermehrten Kontakt zu anderen Organisationen und ihren Kulturen wird die bestehende Unternehmenskultur beeinflusst und neue Werte, wie zum Beispiel Einfachheit, finden Einzug, denn die gestiegene Komplexität durch die Netzwerkstrukturen kann nur durch Vereinfachung der Prozesse ausgeglichen werden.
Doch nicht nur die möglichen Netzwerkstrukturen bedingen neue Organisationswerte, auch die Veränderung von Prozessen durch die digitale Transformation (z. B. Automatisierung oder Robotisierung) verändert die Arbeitswelt. Zum einen werden durch sie neue Aufgabengebiete und Rollen geschaffen, zum anderen wird von allen Beschäftigten erwartet, die kontinuierliche Prozessoptimierung aktiv mitzugestalten, was Kreativität, Unternehmertum und Innovativität erfordert. Zur Digitalisierung gesellen sich der demografische Wandel & Generationenwechsel, welche bei allen ein hohes Mass an Anpassungsfähigkeit einfordern sowie bei Führungskräften älterer Generationen eine stärkere Fokussierung auf direkte Demokratie und Partizipation für jüngere Generationen. Die Aufgabengebiete der Beschäftigten werden sich wandeln, sodass organisationales und individuelles Lernen innerhalb der Organisation einen höheren Stellenwert einnehmen wird. Darüber hinaus ist die Dezentralisierung im Vormarsch, sodass Eigenverantwortlichkeit an Wert gewinnt.
Neue Werte erfordern eine neue Art der Führung
Einfacher beschrieben – es wird hoch komplex: Die Anforderungen an Führungskräfte und Beschäftigte nehmen immer weiter zu und die Veränderungsdynamik schafft Unsicherheit. Führung sollte so gestaltet sein, dass Unsicherheit und Komplexität reduziert werden. Sie sollte flexibel und vielfältig sein und «vertiefte» Kollaboration ermöglichen. Letzteres erfordert das Einrichten generationsübergreifender Teams. Darüber hinaus muss sie Möglichkeiten für Mitarbeiter schaffen, sich weiterzubilden und Kompetenzen, wie z. B. Unternehmertum, Kreativität, Anpassungsfähigkeit, Empathie uvm., zu erlernen. Stetige Selbstreflexion und eine enorm hohe Lernbereitschaft auf Seiten der Führungskräfte und der Mitarbeitenden ist entscheidend, damit Organisationen effizient und effektiv gestaltet werden können (Kaudela-Baum et al., 2022, S.19 ff). So werden Führungspersonen vermehrt zu Change Managern (SKO, 2015 A).
Ein weiterer Erfolgsfaktor für effektive Führung ist die Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden. Gute Beziehungen resultieren aus respektvollem Verhalten, erfolgreicher Konfliktlösung, einer guten Planung und Organisation und dem Einbezug der Mitarbeitenden in wichtige Entscheidungen. Es hört sich lapidar an, doch schlussendlich ist die zwischenmenschliche Beziehung am wichtigsten (Enste, D., 2015).
Die Komplexität
Wie oben angesprochen werden durch die zunehmende Diversität der Belegschaft Unsicherheit und Komplexität künftig zunehmen. Führungskräfte können sich dem nicht entziehen und benötigen Kompetenzen, um mit der neuen Situation umzugehen. Sie müssen ein starkes Selbstvertrauen haben und adaptiv führen können. Das heisst, sie müssen in der Lage sein, die vielen unterschiedlichen Anforderungen von Mitarbeitenden an das Führungsverhalten zu erkennen und sie differenziert zu führen. Sie müssen flexibel sein, um rasch reagieren zu können, und ihr Führungsverhalten selbstreflexiv optimieren. Die unterschiedlichen Führungsstile für unterschiedliche Mitarbeiter erfordern von der Führungskraft die Fähigkeiten, zu reflektieren und mentale Muster zu erkennen. Da Führung kein Einzelsport ist, sondern nur gemeinsam funktioniert, benötigt die Führungskraft ein grosses Repertoire an Dialog- und Führungstechniken (Kutscher, 2021). Bei all diesen Anforderungen darf man allerdings nicht aus den Augen verlieren, dass Führungskräfte auch Menschen mit eigenen Bedürfnissen sind und dass Veränderung schwer ist. Sie benötigen ein gutes Selbstmanagement, um angesichts all dieser Herausforderungen nicht auszubrennen und müssen Geduld und Verständnis auch für eigene Fehler aufbringen, vor allem, wenn sie bereits seit einigen Jahren mit einem anderen Führungsverständnis arbeiten.
Folgende Handlungsempfehlungen können Führungskräfte helfen, Komplexität besser zu bewältigen (Hay, 2011; Hettl, 2020):
- Genügend Zeit und Ressourcen für Innovation, Reflexion und Weiterbildung schaffen
- Mitarbeitenden Raum geben, neue Ideen auszuprobieren
- Arbeitsinhalte stetig priorisieren und Mitarbeitende vor unnötigen Aufgaben schützen
- Beide Wege gehen können:
- Autarke Mitarbeitende mit Entscheidungskompetenz aufbauen mit wenig Strukturen und viel Freiraum
- Strukturen für Mitarbeitende aufbauen, die einen grösseren Bedarf an Sicherheit und Regeln haben
- Starkes Netzwerk (intern & extern) aufbauen – informelle Informationen, um schneller agieren zu können.
- Vertrauenskultur aufbauen (Beziehungen aufbauen, Offenheit leben, Vorbild sein)
Führung von verschiedenen Generationen (Baby Boomer, X, Y & Z)
Durch den Eintritt der Generation Z sind vier Generationen auf dem Arbeitsmarkt tätig. Anfang der 1980er-Jahre hat sich der Begriff Generationenmanagement durch Ralf Overbeck etabliert. Dabei geht es um eine besondere Form der nachhaltigen Unternehmensführung. Seine Definition lautet:
«Eine Sinnstiftende und adressatengerechte Menschenführung und somit Unternehmensführung auf der Basis gegenseitigen Respekts und gegenseitiger Wertschätzung aller in einem Unternehmen vertretenen Generationen und deren Lebensleistungen mit dem Ziel einer generationsübergreifenden Vertrauenskultur und nachhaltigen Geschäftsentwicklung.»
Da wir mittendrin sind im Generationenwechsel, hier einige Handlungsmöglichkeiten im Umgang mit verschiedenen Generationen (SKO, 2015 A; Garff, F. 2018):
- Verständnis der einzelnen Generationen aufbauen und sie ernst nehmen
- Offene und transparente Feedback-Kultur aufbauen, die das Feedbackverhalten der Generationen berücksichtig, sowie intergenerative Feedback-Gespräche gestalten und integrieren
- Individuelle Laufbahnen und Entwicklungsmöglichkeiten aufbauen
- Individuelle Anreizsysteme schaffen, wo Mitarbeitende selbst wählen können (monetär, Weiterbildungen, Ferientage)
- Aufbau intergenerativer Teams zur Zusammenführung der einzelnen Generationen und Nutzung der jeweiligen Stärken und Kompetenzen sowie zur Schaffung gegenseitigen Verständnisses.
- Mentoring- und Peer-Coaching-Programme aufgleisen, in welchen jüngere und ältere Generationen Lead-Rollen übernehmen.
Verständlicherweise gibt es noch viele weitere Handlungsmöglichkeiten in diesem Gebiet. Grundsätzlich ist wichtig, dass die Generationen zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen.
Führung wird global, interkulturell und individuell
Die sozialen und ökonomischen Veränderungen führen zu einem verstärkten interkulturellen Arbeitsmarkt. Führungskräfte müssen künftig die kulturellen Werte und Gepflogenheiten verschiedenster Länder kennen und ihre Führungskonzepte auf diese abstimmen. Ein wichtiger Führungsstil im Kontext der Globalisierung ist «Change & Intercultural Leadership». Change Leadership betont die Komplexität und die Herausforderungen, die durch Internationalisierung, schnell wachsende wirtschaftliche, politische und soziale Veränderungen sowie die länger werdenden Zeitperioden voller Unsicherheiten und Instabilität (z. B. Corona-Pandemie, Erdgasknappheit, Lieferengpässe etc.) entstehen. Das Konzept des Intercultural Leadership schafft Zugang zu drei zentralen Elementen: Perception Management (vermeidet vorschnelles Urteilen und Einordnen von Erlebtem), Relationship Management (Offenheit gegenüber andersartigen Kontakten und Sensitivität gegenüber eigenen Entwicklungsfortschritten und Self Management (selbstbewusstes, optimistisches, resilientes und flexibles Handeln) (Eberhardt, 2015).
Es werden Führungspersönlichkeiten benötigt, die interkulturell agieren können, und je nach Land sind andere Kompetenzen relevant (Brodbeck, 205; GEVA Institut, 2015):
- Bei autoritär-hierarchischem Führungsstil (Bsp.: Asien, Frankreich und Spanien) ist es wichtig, präzise Ziele und Anweisungen vorzugeben und Entscheidungen als Führungskraft alleine zu treffen.
- beim partizipativen Führungsstil (z. B. Skandinavien) sollten lediglich Handlungsrichtlinien vorgegeben werden und für Gleichbehandlung und gutes Klima gesorgt werden.
Der Klimawandel ist kein Nebenschauplatz
Wie schon angesprochen beeinflusst der Klimawandel alle Bereiche unserer Gesellschaft. Die Komplexität der Auswirkungen ist schwer zu fassen und doch spüren wir diese täglich. Sei es durch Fachkräftemangel, Lieferengpässe uvm. Der Deloitte Sustainability Report 2022 zeigt auf, dass fast zwei Drittel der Führungskräfte besorgt sind über den Klimawandel und 97 % der Unternehmen die Auswirkungen der Klimakrise bereits gespürt haben. Die Studie von Deloitte umfasst Antworten von 2’038 Führungskräften auf C-Ebene aus 21 Ländern zur aktuellen Klimakrise und ihren Auswirkungen auf die Unternehmen. Obwohl 89 % der Top-Führungskräfte sich bzgl. der Klimakrise Sorgen machen, ist es schwierig, gezielte Massnahmen zu ergreifen. Führungskräfte sind sich bewusst, dass Nachhaltigkeit im Kerngeschäft verankert werden muss, es besteht jedoch eine grosse Differenz zwischen Absicht und konkreten Handlungen zur Zielerreichung der Verankerung. Wirkliche Handlungen zeigen leider erst wenige Unternehmen aus der Studie, rund 1/5 der befragten Unternehmen gehören zu den Vorreitern und haben neben einem nachhaltigen Umgang mit Ressourcen auch das nachhaltige Handeln in die Kernaktivitäten integriert. Richtungsweisende Schritte für Unternehmen und ihre Führungskräfte sind laut Deloitte (2022):
- Entwicklung neuer, klimafreundlicher Produkte oder Dienstleistungen
- Auflagen für Lieferanten und Geschäftspartner zur Erfüllung von Nachhaltigkeitskriterien
- Modernisierung von Bürogebäuden und Produktionsstätten
- Einbezug von Klimaaspekten in die Kommunikationsarbeit
- Verknüpfung von Prämiensystemen für Manager mit nachhaltigem Handeln
Die Unternehmen benötigen daher eine Nachhaltigkeitsstrategie, die umsetzbar ist. Das bedingt mutige Managemententscheidungen, die langfristig einen positiven Impact ergeben können. Und die Unternehmen müssen sich wirklich bewusst sein, dass sei selbst und ihre Führungskräfte in der Verantwortung sind.
Fazit
Die Verlässlichkeit und Sicherheit von Strukturen und Prozessen der Vergangenheit kommt zunehmend ins Wanken. Früher hat man sicherlich gerne mal nach alten Schemata gestaltet und gewaltet und so Herausforderungen nicht gänzlich angenommen. Diese Möglichkeit ist heute nicht mehr vorhanden, neben all den Megatrends hat uns auch die Pandemie gezeigt, wir müssen Handeln, etwas bewegen und Herausforderungen annehmen und gestalten. Die Anpassungsfähigkeit von Führungskräften an neue Bedingungen wird zu einem “Muss”. Nun heisst es Ausprobieren, Gestalten und Verändern. Resilienz durch mutiges, visionäres und agiles Handeln zu stärken wird am Ende belohnt und unterstützt offene und flexible Organisationen. Folgende Schwerpunkte können für Führungskräfte gesetzt werden:
- Bindung und Motivation von Mitarbeitenden
- Integration der verschiedenen Generationen in die Organisation
- Vertrauensvolle Unternehmens- und Teamkultur gestalten
- Übersicht schaffen können, damit mehrere Aktivitäten gleichzeitig koordiniert werden können
- Mit dem Wandel Schritt halten
- Klare Aufgaben und Verantwortungsbereiche schaffen
- Und last but not least: Vorbild sein
[1] Im Folgenden beschäftige ich mich vor allem mit der Globalisierung, der Multikulturalität, dem Generationenwechsel und dem Klimawandel. Dem Fachkräftemangel widme ich Anfang des nächsten Jahres einen eigenen Beitrag.
Quellen
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- Die Kunst der Kooperation - 12.03.2024
- Der Capability Kompass - 05.12.2023
- Trends, Trends, Trends – Nichts ist so konstant wie der Wandel - 18.07.2023