Teil II: Need for Change – Transformationsbedarfe und Best Practices für Unternehmen bei der Nutzung von Distributed-Ledger-Technologien
Die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) ermöglicht es, die Integrität von Transaktionen ohne eine zentrale Instanz zu gewährleisten. Dieser Innovation wird daher das Potential zugeschrieben, bestehende Finanzmarktinfrastrukturen nachhaltig zu revolutionieren [1]. Die Einführung und Nutzung von DLT-basierten Plattformen hat jedoch vielfältige Auswirkungen auf Unternehmen. Die Technologie bringt nicht nur technische, sondern auch organisatorische Herausforderungen mit sich, die neue Kompetenzen in verschiedenen Unternehmensfunktionen erfordern. Für die effektive Bereitstellung neuer Dienstleistungen auf Basis dieser Innovation, muss daher ein organisatorischer Wandel antizipiert werden.
Auf Basis einer Forschungsstudie in Kooperation mit dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT), wurden im ersten Teil dieser Beitragsreihe «Need for Change – Herausforderungen für Unternehmen bei der Nutzung der Distributed-Ledger-Technologie» bereits 20 Herausforderungen bei der Nutzung von DLT identifiziert. Um weiteres Wissen über die Implikationen und die Auswirkungen auf das einzelne Unternehmen zu generieren, wird in diesem Beitrag eine Zuordnung zwischen den identifizierten Herausforderungen und internen Business Services durchgeführt. Nachfolgend können organisatorische Veränderungen ermittelt werden, um daraus Lösungsansätze in Form von Best Practices abzuleiten.
Wie sich DLT auf Geschäftsfunktionen auswirkt
Zur Ermittlung von betroffenen Geschäftsfunktionen haben wir die Klassifizierung des BIAN Service Landscape V8.0 des Banking Industry Architecture Networks (BIAN) herangezogen [2]. BIAN ist eine globale, offene, und unabhängige Gemeinschaft, in der Banken, Softwareanbieter und Systemintegratoren zusammenarbeiten, um einen gemeinsamen Architekturrahmen für den Bankensektor zu definieren. Die Klassifizierung umfasst zwei Ebenen: Service Domains und Business Services. Eine Service Domain stellt eine Gruppe von ähnlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben dar (z. B. Product Management), die aus mehreren Business Services besteht (z. B. Product Design. Product Deployment etc.). Business Services führen Teile oder sogar komplette Geschäftsfunktionen aus, die zur Bereitstellung einer Geschäftstätigkeit erforderlich sind. In diesem Sinne spezifiziert der Business Service die Ressourcen (d. h. Mitarbeiter und ihre Rollen, Verfahren und Prozesse sowie angewandte Technologien), die von einer DLT-Nutzung betroffen sind.
Um die identifizierten Herausforderungen den betroffenen Geschäftsfunktionen zuzuordnen, wurde eine Interviewstudie mit 15 Experten durchgeführt. Diese teilten uns hierbei ihre Erfahrungen aus vergangenen DLT-Projekten in den Bereichen Finance und Logistik mit. Wurde ein Business Service explizit genannt, konnte eine Zuordnung direkt ermittelt werden. Bei Unstimmigkeiten haben wir um Feedback gebeten und die Ergebnisse so konkretisiert. Schliesslich haben wir den Zusammenhang zwischen den Herausforderungen, die durch den Einsatz von DLT-Systemen verursacht werden, und den Business Services visualisiert (Bild-1). Als Ergebnis sind 36 Business Services in 13 übergreifenden Service Domains identifiziert worden, welche Gegenstand organisatorischer Veränderungen sind. Eine Übersicht und vollständige Beschreibung einzelner Business Services, Domains und Herausforderungen kann insbesondere im Blockwiki.org unter folgendem Link eingesehen werden: https://dltsystems.bei-sg.ch/
In dieser Studie haben wir herausgefunden, dass die Nutzung von DLT-Systemen organisatorische Veränderungen in mehreren Servicebereichen und den entsprechenden Geschäftsbereichen auslöst. Obwohl das IT-Management die am stärksten betroffene Service Domain ist, haben auch mehrere nicht-technische Bereiche (z. B. Marketing, Regulierung & Compliance) Schwierigkeiten, die notwendigen organisatorischen Anforderungen für eine erfolgreiche Nutzung von DLT-Systemen zu erfüllen. Die identifizierten Herausforderungen betreffen die Unternehmen als Ganzes, einschliesslich ihrer Mitarbeiter, Verantwortlichkeiten, Verfahren und Prozesse sowie weiteren Systemen, von der strategischen bis zur operativen Ebene (z. B. Unternehmensstrategie und Systembetrieb).
Unsere Interviewpartner äusserten starke Bedenken hinsichtlich der derzeitigen Akzeptanz und des Verständnisses der Dezentralisierung durch die Mitarbeiter. Um die Akzeptanz und das Verständnis von Dezentralisierung und DLT-Systemen in Unternehmen zu erhöhen, gehen einige der Befragten davon aus, dass die Organisationsstruktur der Unternehmen eine wichtige Rolle spielt. Sie erwähnten, dass Firmen, die strukturell auf lose gekoppelten Organisationseinheiten aufbauen, Herausforderungen in der Produktentwicklung besser meistern. Im Gegensatz zu streng hierarchisch organisierten Firmen berichteten einige Interviewpartner, dass Unternehmen mit einer erhöhten Agilität der Belegschaft eher auf die durch die Dezentralisierung verursachten Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld reagieren können und sich anpassen.
Die Nutzung von Synergien zwischen unternehmensübergreifenden Geschäftseinheiten erfordert die Einhaltung fachlicher, prozessualer und technischer Standards durch die beteiligten Unternehmen. Die Experten erwähnten, dass die Harmonisierung von Geschäftsprozessen und Softwareschnittstellen die Nutzung von DLT-Systemen in Verbindung mit bestehenden Informationssystemen begünstigen kann. Darüber hinaus wurde die Nutzung von Standards im Kontext verschiedener DLT-Protokolle als wesentlich für die Interoperabilität zwischen den Systemen genannt.
Die Standardisierung von Informationstechnologien kann jedoch die Alleinstellungsmerkmale zwischen den Unternehmen in Bezug auf die von ihnen bisher eingesetzte IT verringern und damit die Wettbewerbsvorteile, insbesondere für Technologie-Provider, schmälern. Je stärker die IT der Unternehmen standardisiert ist, desto schwieriger kann es für den Technologie-Anbieter sein, Geschäftsprozesse anzupassen und neue Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Neben der Bedeutung einer Standardisierung für unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, erleichtert eine dezentrale innerbetriebliche Struktur (z. B. Aufteilung nach Funktionen) die Identifizierung von Synergien mit anderen Unternehmen. Getreu dem Prinzip «Form Follows Function, Function Follows Form» sollte die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen für die Verteilung von Aufgaben und Befugnissen innerhalb der Organisation bilden.
Best Practices bei der Nutzung von DLT
Durch die Verknüpfung der Herausforderungen mit den internen Geschäftsfunktionen wurden organisatorische Veränderungen in verschiedenen Business Services aufgezeigt. Nicht nur das IT-Management unterliegt einem Wandel, sondern auch nicht-technische Funktionen (z. B. Personalman§agement oder Marketing). Die Veränderungen betreffen das Unternehmen als Ganzes und umfassen sowohl strategische als auch operative Strukturen (z. B. sowohl Unternehmensstrategie als auch Plattformbetrieb). Die Interviews mit den Experten zeigten aber nicht nur Herausforderungen auf, sondern auch Lösungsansätze, um den erforderlichen internen Wandel zu antizipieren. Abschliessend wurden daher acht Best Practices definiert, die diese Studie ergänzen und Praktikern helfen, die identifizierten Herausforderungen zu bewältigen und organisatorische Risiken bei der DLT-Implementierung zu mindern. Die Aspekte sind in Tabelle-1 dargestellt und werden im Folgenden beschrieben.
| Best Practice | Beschreibung |
| Umgestaltung der Organisationskultur | Aufbau einer offenen, zielgerichteten und kollaborativen Kultur, die verteilte Wertschöpfung und gemeinsame Innovation ermöglicht |
| Befähigung der Mitarbeiter | Erweiterung der erforderlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter durch Akquisition von Schlüsselkompetenzen und Aufbau von Wissen durch z. B. Weiterbildungsmassnahmen |
| Autonomie in der Entscheidungsfindung | Aufbau einer dezentralen Organisationsstruktur, die eine flexible Rollengestaltung, zweckgebundene Autonomie und minimale Zwänge bietet |
| Ausrichten von strategischen und operativen Zielen | Aufbau einer realistischen Erwartungshaltung durch die Definition von Zielen/erwartetem Mehrwert und dem Festlegen eines realistischen Zeithorizonts für deren Erreichung (kurzfristig vs. langfristig) |
| Einbindung von Aufsichtsbehörden | Proaktiver Dialog mit den Aufsichtsbehörden zu einem frühen Zeitpunkt und konsequente Überwachung der rechtlichen Rahmenbedingungen für konforme Lösungen |
| Etablierung eines nachhaltigen Ecosystems | Schaffung eines Minimal Viable Ecosystems (MVE) und Vorbereitung auf die Skalierung der Plattform durch Schaffung von Anreizen für alle Beteiligten und Fokus auf Netzwerkeffekte |
| Implementierung einer gemeinsamen Governance | Umsetzung von Mechanismen, Regeln und Prozessen, die Verantwortlichkeit, Entscheidungsfindung und Beteiligung innerhalb des Ecosystems gewährleisten |
| Integration und Standards | Fokus auf eine DLT-Integration basierend auf Industriestandards in enger Zusammenarbeit mit Partnern, um die Interaktion mit bestehenden Systemen zu gewährleisten |
Organisationskultur umgestalten: Die Organisationskultur wird als Ansammlung von Wertmustern und Überzeugungen definiert und wirkt sich auf fast alle Bereiche innerhalb der Organisation aus, von der Entscheidungsfindung über Führung und Kommunikation bis hin zu den Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten [3]. Agile Methoden wurden ursprünglich erdacht, um die Softwareentwicklung zu verbessern und durch kurze, iterative Entwicklungsschritte stärker an Kundenanforderungen auszurichten. Ihr Einsatz setzt Anapassungs- und Lernbereitschaft sowie Kundenorientierung voraus. Die Distributed-Ledger-Technologie ist eine noch relativ neue Technologie, mit der sich viele Unternehmen erst noch vertraut machen müssen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine offene, ergebnisorientierte und kollaborative Kultur (vgl. Adhocracy) nach agilem Vorbild die Einführung der Distributed-Ledger-Technologie erleichtert [4]. DLT ermöglicht es Unternehmen, in Geschäftsnetzwerken stärker zu kollaborieren und so innovative Services für bisher nicht bediente Kundenbedürfnisse zu schaffen (z. B. Cryptocurrencies; NFTs) [5]. Dies erfordert jedoch einen Paradigmenwechsel hin zu einer Business-Ecosystems-Perspektive, die einen stärkeren Fokus auf unternehmensübergreifende Kooperation und Zusammenarbeit legt.
Mitarbeiter befähigen: Der Einsatz von DLT erfordert grundlegend neue Kenntnisse und die Bereitschaft, sich auf neue Strukturen einzulassen. Diese Voraussetzungen beziehen sich nicht nur auf technische Bereiche (z. B. Software-Engineering, Kryptographie), sondern auch auf geschäftsorientierte (z. B. Partnermanagement, Compliance) [4;6]. Fehlende Schlüsselkompetenzen können zum einen durch Neueinstellungen akquiriert werden, jedoch sind Unternehmen dazu angehalten, in enger Zusammenarbeit mit Human Resources (HR) langfristig Wissen bei bestehenden Mitarbeitenden aufzubauen (z. B. durch Schulungen, Trainings, Workshops). Indem Mitarbeiter dazu befähigt werden, sich selbst zu motivieren und agil zu arbeiten, werden sie in die Lage versetzt, schneller auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen.
Entscheidungsfindung autonom gestalten: Gerade bei technischen Entwicklungen ist die Organisationsstruktur mit ihren Rollen und Verantwortlichkeiten ein kritischer Faktor für die Qualität und den Time-to-Market von Produkten und Dienstleistungen [7]. Für die DLT-Implementierung kann gezeigt werden, dass die Organisation in separaten und lose gekoppelten Geschäftseinheiten zu weniger Herausforderungen und einer leichteren Integration führt als streng hierarchisch organisierte Strukturen mit fest definierten Rollen (vgl. Holacracy). Strategische Entscheidungen werden zwar immer noch zentral getroffen, operative Entscheidungen aber zunehmend dezentral. Die dezentrale Entscheidungsfindung ermöglicht im Zusammenspiel mit flexiblen Rollenkonzepten eine schnellere, iterative Produktentwicklung, da keine Verzögerungen durch langwierige Entscheidungsprozesse entstehen und die Arbeitsbelastung flexibel unter Teammitgliedern aufgeteilt werden kann.
Strategische Ziele ausrichten: Eine Organisation muss ihre Ziele und Prozesse regelmässig und konsequent reflektieren und anpassen. Projekte, die sich nicht rentieren, müssen beendet werden, damit die dort eingesetzten Ressourcen anderweitig gewinnbringender genutzt werden können. Bei der Einschätzung, ob ein Projekt weitergeführt oder terminiert wird, ist es allerdings wichtig, dass die Manager eine realistische Vorstellung davon haben, wie lange es dauert, bis das Projekt dem Unternehmen einen Mehrwert bieten kann (kurzfristige vs. langfristige Projektziele). Jedes DLT-Projekt benötigt einen klaren Business Case. Dafür muss zum einen der Mehrwert klar definiert sein, den das Projekt einem Unternehmen bringen soll. Geht es zum Beispiel darum, betriebliche Effizienzen durch den Einsatz von Smart Contracts zu generieren, oder möchte sich ein Unternehmen an Plattformgeschäftsmodellen beteiligen und Gewinne durch den Verkauf oder Handel mit Kryptowährung erzielen? Darauf basierend muss im Anschluss zwischen kurzfristig und langfristig erreichbaren Projektzielen unterschieden werden [6]. Das erste Projekt wird sich schneller realisieren lassen als das zweite, weil es im Vergleich «nur» neue infrastrukturelle Fähigkeiten voraussetzt (z. B. Custody von Private Keys), aber noch kein Know-how im Handel mit Kryptowährungen oder, noch einen Schritt weiter, Kenntnis von DeFi-Geschäftsmodellen.
Mit Regulierungsbehörden zusammenarbeiten: Rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen müssen für DLT-Implementierungen berücksichtigt werden und beschränken sich nicht nur auf Produkte, die auf regulierten Märkten angeboten werden sollen (z. B. Cryptocurrencies), sondern können sich auch auf die Infrastruktur selbst beziehen (z. B. Schutz sensibler On-Chain-Daten). Nahezu alle DLT-basierten Initiativen können der Regulierung unterliegen. Infolgedessen müssen Unternehmen frühzeitig proaktiv mit den Regulierungsbehörden zusammenarbeiten, um konforme Lösungen zu entwickeln und Veränderungen in der Regulation zu erkennen [6]. Tun sie dies nicht, können in einer späteren Phase kostspielige Systemänderungen auf sie zukommen, um eine Lösung im Nachhinein regulationskonform zu gestalten.
Nachhaltige Ecosysteme etablieren: Der Einsatz von DLT erfordert mehr Zusammenarbeit zwischen Organisationen, da für die Nutzung einer geteilten Infrastruktur die mithilfe dieser Infrastruktur ausgeführten Prozesse abgestimmt werden müssen und Änderung sowohl auf technischer als auch auf prozessualer Ebene gemeinsam entschieden und umgesetzt werden müssen. Nach der strategischen Ausrichtung und Positionierung müssen Organisationen zuverlässige Partner finden, um ein Minimal Viable Ecosystem (MVP) zu etablieren, z. B. technische Dienstleister, Banken und andere Partner [8]. Unabhängig davon, ob es sich um eine Technologiepartnerschaft oder ein geschäftsorientiertes Konsortium handelt, muss der Mehrwert einer Beteiligung an einem DLT-basierten Ecosystem für alle Stakeholder klar ersichtlich sein. Dieser kann sich je nach Phase verändern, in der sich das Projekt befindet. Zum Beispiel können in der Produktionsphase zunächst intern Prozesse automatisiert und Kosten gespart werden, während es in der Phase der Skalierung möglich wird, immer weitere Prozesse auch unternehmensübergreifend zu automatisieren. Es bedarf einer Strategie zur Erreichung einer kritischen Masse an Kunden und dezidiertes Stakeholder Management, das eine Reihe von Zielen, von der Schaffung gemeinsamer betrieblicher Effizienzen bis zum Angebot neuer Produkte, verfolgen kann (z. B. DeFi). [5]
Gemeinsame Governance umsetzen: Um Entscheidungsfindung, Partizipation, Rechenschaftspflicht, und Interaktionen zwischen den Organisationen zu gewährleisten, müssen Governance-Konzepte implementiert werden. Insbesondere bei der Etablierung eines DLT-basierten Ecosystems muss ein signifikanter Kompromiss zwischen zentraler und dezentraler Kontrolle gefunden werden. Es gibt verschiedene Shared-Governance-Modelle mit spezifischen Ausprägungen (z. B. plutokratisch, demokratisch), die aus der Perspektive des Geschäftsnetzwerkes, der Plattform und der Infrastruktur definiert werden müssen. Dabei gibt es stets einen Trade-off zwischen Dezentralität und Effizienz. In vielen Ecosystems gibt es daher ein führendes Unternehmen, das erhebliche Vorabinvestitionen tätigt und sich um die Entwicklung der Plattform kümmert. Durch die vertiefte Beschäftigung mit der Entwicklung und die Strukturierung des Prozesses hat das führende Unternehmen im Gegenzug für seine Investitionen die Möglichkeit, die Plattformentwicklung massgeblich zu beeinflussen und auf die eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden. Im Idealfall werden die Entscheidungen im Anschluss von allen Partnern gemeinsam gechallenged.
Fokus auf Integration und Standards: Der parallele Betrieb von bestehenden Infrastrukturen (z. B. Kernbankensystem) und die Entwicklung neuer Lösungen führen zu höheren Kosten und einem Mehraufwand für alle Beteiligten Mitarbeiter, z. B. in der IT. Daher ist eine nahtlose Integration neuer Systemkomponenten erforderlich, um Übergangsrisiken zu überwinden und die Interaktion mit Altsystemen frühzeitig zu gewährleisten. Vor allem bei neuen Technologien wie DLT sind Standards unerlässlich, um die Interoperabilität zwischen Systemen zu ermöglichen und eine organisationsübergreifende Infrastruktur zu schaffen. Eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, eine konsequente Beobachtung technologischer Entwicklungen und ein aktives Engagement in Standardisierungsinitiativen sind erforderlich.
Abschliessend kann gesagt werden, dass die Ergebnisse der Studie ein erstes Verständnis dafür schaffen, welche Veränderungen eine Organisation anstossen muss, um die Distributed-Ledger-Technologie erfolgreich einzusetzen. Die dargestellte Auswirkung auf Geschäftsfunktionen ermöglicht es Managern, den Transformationsbedarf zu spezifizieren und das Unternehmen von der Notwendigkeit der Änderung des Geschäftsmodells zu überzeugen. Darüber hinaus stellen die vorgestellten Best Practices eine Reihe von Guidelines dar, um interne Widerstände bei der Umsetzung solcher Projekte zu überwinden und Praktiker auf die erfolgreiche Implementierung und den Betrieb von DLT vorzubereiten.
QUELLEN:
[1] Harwood-Jones, M. (2019). Digital and crypto-assets: Tracking glob-al adoption rates and impacts on securities services. Journal of Securities Operations & Custody, 10.[2] BIAN. (2019, September 23). BIAN Service Landscape V8.0. Banking Industry Architecture Network (BIAN). https://bian.org/servicelandscape-8-0/views/view_27832.html
[3] Rosemann, M., & vom Brocke, J. (2010). The Six Core Elements of Business Process Management. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems (pp. 107–122). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-00416-2_5 [4] Mendling, J., Weber, I., Aalst, W. V. D., Brocke, J. V., Cabanillas, C., Daniel, F., Debois, S., Ciccio, C. D., Dumas, M., Dustdar, S., Gal, A., García-Bañuelos, L., Governatori, G., Hull, R., Ro-sa, M. L., Leopold, H., Leymann, F., Recker, J., Reichert, M., … Zhu, L. (2018). Blockchains for Business Process Manage-ment—Challenges and Opportunities. ACM Transactions on Management Information Systems, 9(1), 1–16. https://doi.org/10.1145/3183367. [5] Bauer, I., Zavolokina, L., Leisibach, F., & Schwabe, G. (2019). Value Creation From a Decentralized Car Ledger. Frontiers in Block-chain. https://doi.org/10.3389/fbloc.2019.00030 [6] Guggenberger, T., Stoetzer, J.-C., Theisinger, L., Amend, J., & Ur-bach, N. (2021). You Can’t Manage What You Can’t Define: The Success of Blockchain Projects Beyond the Iron Triangle. ICIS 2021 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/icis2021/fintech/fintech/3 [7] SAFE. (2021). Principle #9—Decentralize Decision-Making. Scaled Agile Framework. https://www.scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/ [8] Sazandrishvili, G. (2020). Asset tokenization in plain English. Journal of Corporate Accounting & Finance, 31(2), 68–73. https://doi.org/10.1002/jcaf.22432