Teil II: Need for Change – Transformationsbedarfe und Best Practices für Unternehmen bei der Nutzung von Distributed-Ledger-Technologien

Die Distributed-Ledger-Technologie (DLT) ermöglicht es, die Integrität von Transaktionen ohne eine zentrale Instanz zu gewährleisten. Dieser Innovation wird daher das Potential zugeschrieben, bestehende Finanzmarktinfrastrukturen nachhaltig zu revolutionieren [1]. Die Einführung und Nutzung von DLT-basierten Plattformen hat jedoch vielfältige Auswirkungen auf Unternehmen. Die Technologie bringt nicht nur technische, sondern auch organisatorische Herausforderungen mit sich, die neue Kompetenzen in verschiedenen Unternehmensfunktionen erfordern. Für die effektive Bereitstellung neuer Dienstleistungen auf Basis dieser Innovation, muss daher ein organisatorischer Wandel antizipiert werden.

Auf Basis einer Forschungsstudie in Kooperation mit dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT), wurden im ersten Teil dieser Beitragsreihe «Need for Change – Herausforderungen für Unternehmen bei der Nutzung der Distributed-Ledger-Technologie» bereits 20 Herausforderungen bei der Nutzung von DLT identifiziert. Um weiteres Wissen über die Implikationen und die Auswirkungen auf das einzelne Unternehmen zu generieren, wird in diesem Beitrag eine Zuordnung zwischen den identifizierten Herausforderungen und internen Business Services durchgeführt. Nachfolgend können organisatorische Veränderungen ermittelt werden, um daraus Lösungsansätze in Form von Best Practices abzuleiten.

Wie sich DLT auf Geschäftsfunktionen auswirkt

Zur Ermittlung von betroffenen Geschäftsfunktionen haben wir die Klassifizierung des BIAN Service Landscape V8.0 des Banking Industry Architecture Networks (BIAN) herangezogen [2]. BIAN ist eine globale, offene, und unabhängige Gemeinschaft, in der Banken, Softwareanbieter und Systemintegratoren zusammenarbeiten, um einen gemeinsamen Architekturrahmen für den Bankensektor zu definieren. Die Klassifizierung umfasst zwei Ebenen: Service Domains und Business Services. Eine Service Domain stellt eine Gruppe von ähnlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben dar (z. B. Product Management), die aus mehreren Business Services besteht (z. B. Product Design. Product Deployment etc.). Business Services führen Teile oder sogar komplette Geschäftsfunktionen aus, die zur Bereitstellung einer Geschäftstätigkeit erforderlich sind. In diesem Sinne spezifiziert der Business Service die Ressourcen (d. h. Mitarbeiter und ihre Rollen, Verfahren und Prozesse sowie angewandte Technologien), die von einer DLT-Nutzung betroffen sind.

Um die identifizierten Herausforderungen den betroffenen Geschäftsfunktionen zuzuordnen, wurde eine Interviewstudie mit 15 Experten durchgeführt. Diese teilten uns hierbei ihre Erfahrungen aus vergangenen DLT-Projekten in den Bereichen Finance und Logistik mit. Wurde ein Business Service explizit genannt, konnte eine Zuordnung direkt ermittelt werden. Bei Unstimmigkeiten haben wir um Feedback gebeten und die Ergebnisse so konkretisiert. Schliesslich haben wir den Zusammenhang zwischen den Herausforderungen, die durch den Einsatz von DLT-Systemen verursacht werden, und den Business Services visualisiert (Bild-1). Als Ergebnis sind 36 Business Services in 13 übergreifenden Service Domains identifiziert worden, welche Gegenstand organisatorischer Veränderungen sind.

In dieser Studie haben wir herausgefunden, dass die Nutzung von DLT-Systemen organisatorische Veränderungen in mehreren Servicebereichen und den entsprechenden Geschäftsbereichen auslöst. Obwohl das IT-Management die am stärksten betroffene Service Domain ist, haben auch mehrere nicht-technische Bereiche (z. B. Marketing, Regulierung & Compliance) Schwierigkeiten, die notwendigen organisatorischen Anforderungen für eine erfolgreiche Nutzung von DLT-Systemen zu erfüllen. Die identifizierten Herausforderungen betreffen die Unternehmen als Ganzes, einschliesslich ihrer Mitarbeiter, Verantwortlichkeiten, Verfahren und Prozesse sowie weiteren Systemen, von der strategischen bis zur operativen Ebene (z. B. Unternehmensstrategie und Systembetrieb).

Bild 1: Implikation des Einsatzes von DLT-Systemen für die Organisation

Unsere Interviewpartner äusserten starke Bedenken hinsichtlich der derzeitigen Akzeptanz und des Verständnisses der Dezentralisierung durch die Mitarbeiter. Um die Akzeptanz und das Verständnis von Dezentralisierung und DLT-Systemen in Unternehmen zu erhöhen, gehen einige der Befragten davon aus, dass die Organisationsstruktur der Unternehmen eine wichtige Rolle spielt. Sie erwähnten, dass Firmen, die strukturell auf lose gekoppelten Organisationseinheiten aufbauen, Herausforderungen in der Produktentwicklung besser meistern. Im Gegensatz zu streng hierarchisch organisierten Firmen berichteten einige Interviewpartner, dass Unternehmen mit einer erhöhten Agilität der Belegschaft eher auf die durch die Dezentralisierung verursachten Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld reagieren können und sich anpassen.

Die Nutzung von Synergien zwischen unternehmensübergreifenden Geschäftseinheiten erfordert die Einhaltung fachlicher, prozessualer und technischer Standards durch die beteiligten Unternehmen. Die Experten erwähnten, dass die Harmonisierung von Geschäftsprozessen und Softwareschnittstellen die Nutzung von DLT-Systemen in Verbindung mit bestehenden Informationssystemen begünstigen kann. Darüber hinaus wurde die Nutzung von Standards im Kontext verschiedener DLT-Protokolle als wesentlich für die Interoperabilität zwischen den Systemen genannt.

Die Standardisierung von Informationstechnologien kann jedoch die Alleinstellungsmerkmale zwischen den Unternehmen in Bezug auf die von ihnen bisher eingesetzte IT verringern und damit die Wettbewerbsvorteile, insbesondere für Technologie-Provider, schmälern. Je stärker die IT der Unternehmen standardisiert ist, desto schwieriger kann es für den Technologie-Anbieter sein, Geschäftsprozesse anzupassen und neue Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Neben der Bedeutung einer Standardisierung für unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, erleichtert eine dezentrale innerbetriebliche Struktur (z. B. Aufteilung nach Funktionen) die Identifizierung von Synergien mit anderen Unternehmen. Getreu dem Prinzip «Form Follows Function, Function Follows Form» sollte die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen für die Verteilung von Aufgaben und Befugnissen innerhalb der Organisation bilden.

Nun, da wir wissen, welche Geschäftsfunktionen innerhalb eines Unternehmens sich ändern müssen und mit welchen Herausforderungen sie konfrontiert sind, können wir nach Lösungsansätzen suchen, um den erforderlichen internen Wandel zu antizipieren. In der nächsten Woche stellen wir hier acht Best Practices vor, die Praktikern helfen, die identifizierten Herausforderungen zu bewältigen und organisatorische Risiken bei der DLT-Implementierung zu mindern. Schaut also nächste Woche wieder vorbei oder setzt Euch auf unseren Verteiler, um nichts zu verpassen. Alternativ könnt Ihr uns auch auf LinkedIn folgen, wo wir alle unsere Blogbeiträge sowie weitere Informationen rund um die Arbeit des BEI veröffentlichen.


QUELLEN:

[1] Harwood-Jones, M. (2019). Digital and crypto-assets: Tracking glob-al adoption rates and impacts on securities services. Journal of Securities Operations & Custody, 10.

 [2] BIAN. (2019, September 23). BIAN Service Landscape V8.0. Banking Industry Architecture Network (BIAN). https://bian.org/servicelandscape-8-0/views/view_27832.html

[3] Rosemann, M., & vom Brocke, J. (2010). The Six Core Elements of Business Process Management. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems (pp. 107–122). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-00416-2_5

[4] Mendling, J., Weber, I., Aalst, W. V. D., Brocke, J. V., Cabanillas, C., Daniel, F., Debois, S., Ciccio, C. D., Dumas, M., Dustdar, S., Gal, A., García-Bañuelos, L., Governatori, G., Hull, R., Ro-sa, M. L., Leopold, H., Leymann, F., Recker, J., Reichert, M., … Zhu, L. (2018). Blockchains for Business Process Manage-ment—Challenges and Opportunities. ACM Transactions on Management Information Systems, 9(1), 1–16. https://doi.org/10.1145/3183367.

[5] Bauer, I., Zavolokina, L., Leisibach, F., & Schwabe, G. (2019). Value Creation From a Decentralized Car Ledger. Frontiers in Block-chain. https://doi.org/10.3389/fbloc.2019.00030

[6] Guggenberger, T., Stoetzer, J.-C., Theisinger, L., Amend, J., & Ur-bach, N. (2021). You Can’t Manage What You Can’t Define: The Success of Blockchain Projects Beyond the Iron Triangle. ICIS 2021 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/icis2021/fintech/fintech/3

[7] SAFE. (2021). Principle #9—Decentralize Decision-Making. Scaled Agile Framework. https://www.scaledagileframework.com/decentralize-decision-making/

[8] Sazandrishvili, G. (2020). Asset tokenization in plain English. Journal of Corporate Accounting & Finance, 31(2), 68–73. https://doi.org/10.1002/jcaf.22432


Roger Heines

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