Wann ist ein Ecosystem ein Ecosystem? Oder: Wie man sich unnötigen Aufwand spart
Der Begriff Ecosystem ist derzeit in aller Munde und gewinnt zunehmend an Relevanz da immer mehr Unternehmen die neuen Wertschöpfungsmöglichkeiten für sich entdecken, die sich durch die Beteiligung an Ecosystemen ergeben. Das Wort Ecosystem wird heute laut Pidun, Reeves & Schüssler (2019) dreizehnmal häufiger in Geschäftsberichten grosser Konzerne verwendet als noch vor einem Jahrzehnt. Immer häufiger werden Ecosysteme zum Bestandteil der eigenen Konzernstrategie, bei der Umsetzung stossen viele Unternehmen aber auch auf einige Herausforderungen, denn das Konzept ist oft noch wenig durchdrungen. Ein Ecosystem ist eine dynamische Struktur verschiedener interdependenter, jedoch autonomer Akteure, die ihre komplementären Aktivitäten auf ein gemeinsames Ziel ausrichten, das gemeinsame Schaffen von Wert (Betz, 2020). Ecosysteme sind wesentlich umfangreicher als strategische Partnerschaften, weil viele unterschiedliche Akteure ganz individuell ihre eigenen Stärken einbringen und weitestgehend eigenständig Leistungen bereitstellen. Trotz dieser Eigenständigkeit sind die einzelnen Akteure aber oftmals eng miteinander verknüpft, nicht zuletzt basierend auf modernen Informations- und Kommunikationstechnologien.
Ein zentrales Charakteristikum eines Ecosystems ist eine veränderte Wertschöpfungslogik, die gemeinsame Wertschaffung und ein aktives gegenseitiges Unterstützen in den Mittelpunkt stellt. Einerseits muss für einzelne Akteure Zugang zu unterstützenden Ressourcen und Fähigkeiten geschaffen werden, andererseits müssen komplementäre Leistungen sinnvoll zu einem übergreifenden Angebot zusammengebracht werden, das in seiner Gesamtheit einen grösseren Kundennutzen stiftet als jedes Angebot allein.
Darüber hinaus zeigen Ecosysteme oftmals auch eine hohe Dynamik was die kontinuierliche Weiterentwicklung von Leistungen angeht. Das Thema Co-Innovation spielt hierbei eine wichtige Rolle: Eine neue Technologie oder Leistung eines Unternehmens wird nur dann einen Nutzen für das Netzwerk stiften, wenn die Ecosystempartner über die notwendigen technologischen Voraussetzungen (z. B. Standards) verfügen, um diese auch zu nutzen[1]. Das bedeutet, dass Abhängigkeiten frühzeitig identifiziert und aufgelöst werden müssen. (Adner, 2013).
Was unterscheidet ein Ecosystem von anderen Kooperationsformen?
Es existieren bereits diverse andere Konzepte, welche Kooperationen oder Netzwerkstrukturen beschreiben, die jedoch keineswegs Ecosysteme darstellen:
Cluster können als Gruppen von lokal miteinander verbundenen Unternehmen innerhalb einer Industrie bezeichnet werden, die durch horizontale und vertikale Beziehungen zwischen Organisationen zu effizienteren Produktionsprozessen führen. Veranschaulichen lassen sich Cluster anhand des Silicon Valley. Im Silicon Valley zentrieren sich diverse IT-Unternehmen (Apple, Facebook, Google etc.) und Start-ups aufgrund des Standortvorteiles durch die Nähe zu renommierten Forschungseinrichtungen wie die Stanford University, Zulieferern, Partnerunternehmen oder Zugang zu Venture Capital.
Eine virtuelle Organisation ist eine Organisation, die über ein zentrales, kundenorientiertes Integrationsunternehmen unter Einbezug anderer Einheiten flexibel auf Marktchancen reagiert. Informationstechnologie wird dabei benötigt, um die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern zu unterstützen. Beispielhaft sind dies Unternehmensberatungen, welche auf Laptops und Smartphones als Hardware zurückgreifen und Microsoft Teams, Skype for Business oder WhatsApp als Software zur internen und externen Kommunikation verwenden.
Strategische Allianzen sind Kooperationsvereinbarungen zwischen mehreren eigenständigen Unternehmen, die oftmals im unmittelbaren Wettbewerb miteinander stehen. Dabei werden die Kooperationskonditionen vertraglich vorab explizit geregelt. Eine solche strategische Allianz ist beispielsweise die Star Alliance. Die Star Alliance ist eine Luftfahrtallianz bestehend aus 26 Airlines, die versucht, Effizienzsteigerungen für die Fluggesellschaften zu erreichen, indem gewisse Aktivitäten oder Infrastrukturen, wie z. B. Flugzeiten, Ersatzteilbestellung oder Lounges, koordiniert oder gemeinsam genutzt werden. Mitglieder sind unter anderem die Lufthansa und ihre Tochtergesellschaften, wie z. B. die Swiss oder Austrian Airlines. Daneben sind diverse Konkurrenten wie Singapore Airlines oder Air Canada in die Allianz eingebunden.
Supply Chains, beispielsweise in der Automobilindustrie, stellen Systeme dar, welche an der Erstellung und Auslieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung für Endkunden beteiligt sind. Dabei handelt es sich um stark sequenzielle Produktionsverfahren und vertraglich streng geregelte Abläufe, welche beinahe vertikal integrierten Organisationen gleichen. In der Produktion eines Personenwagens von VW zum Beispiel sind diverse kleine und grosse Zulieferer eingebunden, wie unter anderem die schweizerische EMS-Chemie, welche Hightech-Kunststoffprodukte oder mechanische Komponenten liefert. (Burkhalter, 2020; Sherer, 2005; Mowery et al., 1996)
8 Kriterien zur Identifikation von Ecosystemen
Da mit dem Ecosystem-Ansatz oftmals auch eine hohe Komplexität einhergeht, ist es notwendig, zu definieren, wann das Konzept seine Anwendung finden sollte. Aus diesem Grund werden hier 8 Kriterien diskutiert, anhand welcher ein Ecosystem identifiziert werden kann:
Fazit
Die Kriterien zur Identifikation von Ecosystemen bieten einen konzeptionellen Rahmen, um diese spezifischen Netzwerkstrukturen von anderen Strukturen zu unterscheiden, damit jedes Unternehmen die für sich passende Kooperationsform auswählen und vor allem die dazu passenden Werkzeuge und Massnahmen anwenden kann. Nicht jedes Netzwerkkonstrukt ist gleich ein Ecosystem und nicht jedes Geschäftsmodell besitzt die komplexen Eigenschaften, welche wir im Ecosystem antreffen. Nach Diskussion der einzelnen Kriterien zeigt sich, dass der Amazon-Marktplatz durchaus als Ecosystem bezeichnet werden kann, speziell wegen der multilateralen Beziehungen, der komplementären Leistungen sowie der wenig hierarchischen Strukturen. Diskutierbar ist dennoch das Kriterium des Shared Value Purpose. Strikt gesehen handelt es sich beim Amazon-Beispiel um die Vision des Unternehmens und nicht des gesamten Netzwerkes. Amazon setzt darüber hinaus Akteure ein, welche das Unternehmen näher an seine Vision bringen. Dadurch soll der Vision im ganzen Netzwerk Beachtung geschenkt werden, sodass die Unternehmensvision aufgrund der Netzwerkorientierung noch als Shared Purpose betrachtet werden kann – dies ist jedoch aufgrund der Einzelfirmenperspektive angreifbar. Im Gegensatz zu Amazon sind andere Marktplätze, wie beispielsweise der Online-Shop von Walmart oder Zalando, welche als reine Zwischenhändler auftreten, klar von einem Ecosystem abzugrenzen.
[1] Beispiele für Co-Innovationsrisiken finden sich in diesem Beitrag. Darin wird unter anderem erläutert, warum sich der iPod durchsetzen konnte, während z. B. die PAX-Reifen wieder vom Markt verschwunden sind.
Quellen
Adner, R. (2013). The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss. New York: Portfolio Penguin.
Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39-58.
Burkhalter, M. (2019). Allocentric Business Models. Dissertation Universität St. Gallen.
Dagnino, G. & Padula, G. (2002). Coopetition strategy. A new kind of interfirm dynamics for value creation. EURAM – The European Academy of Management.
Jacobides, M., Cennamo, C. & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal.
Mowery, D. C., Oxley, J. E., & Silverman, B. S. (1996). Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer. Strategic Management Journal, 17 (Winter Special Issue), 77–91. https://doi.org/10.1002/smj.4250171108
Normann, R., & Ramirez, R. (1993). From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review.
Pidun, U., Reeves, M. & Schüssler, M. (2019). Do you need a Business Ecosystem? https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem
Sherer, S. A. (2005). From Supply-Chain Management to Value Network Advocacy: Implications for E-Supply Chains. Supply Chain Management: An International Journal, 10(2), 77–83. https://doi.org/10.1108/13598540510589151
Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15(6), 285– 305
