Die Relevanz von organisationaler Resilienz in Krisenzeiten und darüber hinaus

Multinationale Unternehmen verfügen über weitläufige und komplexe Lieferketten, um möglichst effizient zu operieren. Innerhalb dieser Produktionsnetzwerke besteht wenig Spielraum für Fehler und präventive Stresstests werden nur selten durchgeführt. Die COVID-19 Pandemie hat aufgezeigt, wie fragil solche Strukturen sein können und welche Konsequenzen es haben kann, wenn der Risikoexposition zu wenig Beachtung geschenkt wird (Sneader & Lund, 2020).

Doch wie hätten sich Unternehmen besser auf ein unerwartetes Ereignis wie die COVID-19 Pandemie vorbereiten können? Und wie relevant ist dabei organisationale Agilität und Resilienz?

Neben den Industriekonzernen wird organisationale Resilienz auch bei Banken zu einer Priorität. Insbesondere die Zusammenarbeit mit Drittanbietern und potenzielle Bedrohungen der Cybersecurity bergen für Finanzdienstleister neue Herausforderungen (Watson, 2019). In der Wissenschaft und Praxis fällt der Begriff der Resilienz häufig im Zusammenhang mit Agilität, daher werden nachfolgend beide Begriffe definitorisch voneinander abgegrenzt und ihre Besonderheiten aufgezeigt.

McManus et al. (2007) definieren organisationale Resilienz als Fähigkeit, Situationen angemessen zu bewerten, potenziell kritische Schwachstellen mit all ihren Abhängigkeiten zu verstehen und sich sowohl schnell als auch angemessen an neue Situationen anzupassen. Resilienz kann als Entwicklung einer inneren Widerstandsfähigkeit bezeichnet werden. Dabei geht es um die Fähigkeit, Herausforderungen mithilfe eigener Ressourcen zu antizipieren und angemessen auf sie zu reagieren (Welter-Enderlin & Hildenbrand, 2006). Nicht zu vergessen ist die Dualität, welche die Resilienz mit sich bringt. Es geht nicht ausschliesslich darum, den Ausweg aus einer Krise zu finden, sondern dabei das unternehmerische Handeln reflexiv zu hinterfragen, Chancen zu erkennen und aus der Krise in eine neue Realität vorzustossen (Colse et al., 2020). Dagegen beschreibt organisationale Agilität die Fähigkeit, proaktiv auf unerwartete Veränderungen zu reagieren, indem interne Ressourcen, Fähigkeiten und Strategien effizient und effektiv angepasst oder neu kreiert werden (Ganguly et al., 2009; Yang & Liu, 2012). Resilienz ist somit ein umfassenderer Begriff, der Agilität als einen von mehreren Teilen miteinschliesst.

Die zentrale Bedeutung von Resilienz

Wirtschaftszyklen, Abhängigkeiten zwischen Unternehmen, z. B. zwischen Lieferanten und produzierenden Unternehmen, die Regulatorik und Umwelteinflüsse haben direkte und indirekte Auswirkungen auf die Tätigkeiten eines Unternehmens und erhöhen die Unsicherheit der Unternehmensumwelt (Hirt, Laczkowski & Mysore, 2019). Diese Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen künftige Marktbegebenheiten schwer kalkulieren können. (Wendler & Stahlke, 2014; Krystek & Zur, 2002)

In einer McKinsey-Studie zeigte sich, dass nicht alle Unternehmen gleich von Krisen, wie beispielsweise einem wirtschaftlichen Abschwung betroffen sind. Zum Beispiel traf die Finanzkrise ab 2007 resiliente Unternehmen weniger stark. Darüber hinaus erwirtschafteten diese Unternehmen in den Jahren nach der Krise gemessen an der Gesamtrendite für die Aktionäre auch überdurchschnittlich mehr Gewinne. Laut der Studie hatten resiliente Unternehmen drei Dinge gemeinsam: 1. Die Unternehmen haben ihre operative Flexibilität erhöht, indem sie bspw. vor der Krise in wirtschaftlich starken Jahren den Verschuldungsgrad verkleinerten; 2. Sie haben Kosten vorrausschauend gesenkt und damit schnell auf die ersten Anzeichen der Krise reagiert; 3. Unternehmen, welche sich in antizyklischen Sektoren befanden, fokussierten sich auf Wachstum, auch wenn dies mit initialen Kosten verbunden war (Hirt et al., 2019).

Der wesentliche Vorteil von organisatorischer Resilienz besteht darin, dass resiliente Unternehmen in der Lage sind einerseits die Herausforderungen des Tagesgeschäfts zu bewältigen und andererseits über die Fähigkeiten verfügen, Probleme in Krisenzeiten zu meistern. Resiliente Unternehmen antizipieren etwa potenzielle Gefahren respektive Krisen und bereiten sich auf sie vor (McManus et al., 2007).

Nachdem die Wichtigkeit und Vorteile der organisationalen Resilienz aufgezeigt wurden, stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, organisationale Resilienz aufzubauen.

Aufbau organisationaler Resilienz

Oftmals liegt der Fokus von Unternehmen darin, den Shareholder Value etwa durch Dividenden und Aktienzuwachs zu maximieren. Dieses Unterfangen ist allerdings kurzfristiger Natur, während Resilienz eine zeitlich mehrdimensionale Perspektive einnimmt. Der Aufbau von Resilienz erfordert dabei zum Zeitpunkt der Gegenwart einen Verzicht auf ein gewisses Mass an Leistung und Effizienz zum Wohle einer nachhaltigen und langfristigen Performance in der Zukunft. (Reeves & Whitaker, 2020)

Reeves & Whitaker (2020) nennen sechs Prinzipien, um organisatorische Resilienz aufzubauen:

Redundanzen

Mittels Redundanzen können Puffer für unerwartete Schocks geschaffen werden, indem gewisse Elemente wie beispielsweise Fabriken, welche dasselbe Produkt herstellen, dupliziert werden.

Diversität

Diversität bei der Reaktion auf eine neue Belastung bzw. Bedrohung kann verhindern, dass die Systeme innerhalb einer Organisation komplett versagen. Der Aufbau einer solchen Diversität gelingt nur auf Kosten der durch Standardisierung erzielbaren Effizienz. Der Aufbau von Diversität erfordert einerseits Individuen mit unterschiedlichen Hintergründen und Fähigkeiten und andererseits die Etablierung einer Unternehmenskultur, welche verschiedene Denk- und Handlungsweisen erlaubt und fördert (Duchek et al. 2019).

Modularität

Modularität erlaubt es, dass in einem System einzelne Elemente ausfallen können, ohne dass das Gesamtkonstrukt gefährdet wird. Eine modulare Organisation ist in einzelne Teile mit klar ersichtlichen Schnittstellen unterteilt. Modularität kann zum Beispiel durch eine Restrukturierung der Unternehmensorganisation in kleinere, kundenorientierte Einheiten hergestellt werden. Während einer Krise kann die Organisation die Einheiten rasch neu vernetzen.

Adaptabilität

Adaptabilität ist die Fähigkeit, sich durch Versuch und Irrtum weiterzuentwickeln. Dies gelingt durch natürliches oder geplantes Experimentieren und einen Auswahlmechanismus, der die besten Ideen herausfiltert. Innerhalb der Organisation sollten Prozesse und Strukturen auf Flexibilität und Lernen ausgelegt sein. Beispielsweise sollten Unternehmen mit globaler Ausrichtung ihre Lieferketten nicht starr konzipieren, sondern so, dass sie möglichst flexibel angepasst werden können.

Vorsicht

Dazu gehört nach dem Vorsichtsprinzip zu handeln und Notfallpläne und Stresstests für potenzielle Risiken mit einschneidenden Folgen zu entwickeln.

Einbettung

Unter Einbettung wird die Ausrichtung der Ziele und Aktivitäten eines Unternehmens an breitere Systeme verstanden. Sie ist massgebend für den langfristigen Erfolg, da Unternehmen in Lieferketten, Volkswirtschaften und Ecosystems eingebunden sind. Das Weiteren kann die Resilienz eines Unternehmens durch Kollaboration mit anderen Akteuren erhöht werden. So können Ecosysteme die Belastbarkeit durch hohe Flexibilität, Zugang zu neuen Fähigkeiten, Senkung der Fixkosten und gemeinsame Nutzung von Unternehmenswerten erhöhen.

Eine wichtige und nicht zu vernachlässigende Rolle, um Resilienz in Unternehmen zu etablieren, kommt den Führungskräften zu. Denn bevor eine Organisation resilient agieren kann, steht sie vor der Herausforderung, interne und externe Bedingungen adäquat zu bewerten sowie verfügbare Ressourcen und Potenziale zu erkennen und einzusetzen. Gerade bei Unsicherheiten im Unternehmensumfeld ist vorbildliches Führungsverhalten, welches Mitarbeiter motiviert, unterstützt und herausfordert, essenziell (Hoffmann, 2016).

Insbesondere Banken fokussieren sich vermehrt auf Cyber-Resilienz, da mit der Digitalisierung immer mehr organisatorische Abläufe und Informationsstrukturen auf digitalen Kommunikationssystemen basieren und somit die Abwehr von Cyberattacken immer wichtiger wird. Besonders für Banken, die mit hochsensiblen und persönlichen Informationen arbeiten, ist es wichtig, die Sicherheit dieser Daten aufrechtzuerhalten und das Kundenvertrauen zu sichern. Banken, die in der Vergangenheit Resilienz aufgebaut haben, besitzen die Fähigkeit, die Auswirkungen eines Cyber-Angriffs mittels entsprechender Cybersecurity minimal ausfallen zu lassen und beispielsweise Service-Verzögerungen oder Kundenunzufriedenheit in kurzer Zeit zu beheben. (Bagheri & Ridley, 2017)

Abschliessend kann gesagt werden, dass resiliente Unternehmen Krisen besser bewältigen und solider wieder aus dieser herausfinden. Die Etablierung einer resilienten Organisation erfordert jedoch eine langfristige Perspektive, zum einen, da der Aufbau von Resilienz Zeit in Anspruch nimmt, und zum anderen, da eine resiliente Organisation versucht, sich rechtzeitig auf künftig mögliche Risiken einzustellen, bevor diese auftreten. Insbesondere Cyber-Resilienz gewinnt industrieübergreifend an Relevanz. Letztendlich bietet die Covid-19 Pandemie eine gute Gelegenheit, des eigene Geschäftsmodell reflexiv zu überdenken und eine systemische Widerstandsfähigkeit aufzubauen.


Quellen

Bagheri, S. & Ridley, G. (2017). Organisational Cyber Resilience: research opportunities. https://eprints.utas.edu.au/25820/

Close, K., Grebe, M., Andersen, P., Khurana, V., Franke, M. & Kalthof, R. (2020). The Digital Path to Business Resilience. https://www.bcg.com/publications/2020/digital-path-to-business-resilience

Duchek, S., Raetze, S. & Scheuch, I. (2020). The role of diversity in organizational resilience: a theoretical framework.

Ganguly, A., Nilchiani, R., & Farr, J. V. (2009). Evaluating Agility in Corporate Enterprises. International Journal of Production Economics, 118(2), 410–423. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2008.12.009

Hirt, M., Laczkowski, K. & Mysore, M. (2019). Bubbles pop, downturns stop. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bubbles-pop-downturns-stop

Hoffmann, G. (2016). Organisationale Resilienz. Grundlagen und Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger und Führungskräfte. Wiesbaden: Springer.

Krystek, U. & Zur, E. (2002). Internationalisierung. Globalisierung – eine Herausforderung für die Unternehmensführung. Springer Verlag.

McManus, S., Seville, E., Brunsdon, D. & Vargo, J. (2007). Resilience Management. A Framework for Assessing and Improving the Resilience of Organisations. Resilient Organisations Research Report.

Sneader, K. & Lund, S. (2020). COVID-19 and climate change expose dangers of unstable supply chains. https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/covid-19-and-climate-change-expose-dangers-of-unstable-supply-chains

Reeves, M. & Whitaker, K. (2020). A Guide to Building a More Resilient Business. https://hbr.org/2020/07/a-guide-to-building-a-more-resilient-business.

Watson, M. (2019). Why banks must view operational resilience as a strategic imperative. https://www.ey.com/en_gl/banking-capital-markets/why-banks-must-view-operational-resilience-as-a-strategic-imperative

Yang, C., & Liu, H. M. (2012). Boosting Firm Performance via Enterprise Agility and Network Structure. Management Decision, 50(6), 1022–1044. https://doi.org/10.1108/00251741211238319

Katharina Schache

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