Agile versus klassische Methoden – Unterschiede und Anwendungsbereiche der beiden Methodenfamilien (Teil 1)

Die Nutzung agiler Methoden im Projektmanagement hat Einzug in viele Unternehmen gehalten. Obwohl ursprünglich für die Softwareentwicklung erdacht, werden agile Methoden auch immer mehr in anderen Unternehmensbereichen angewendet. Als Ursprung agiler Methoden wird oftmals das «Agile Manifesto» verstanden. In diesem Dokument, das von einigen Softwareentwicklern im Jahr 2001 formuliert wurde, wird der Nutzen traditioneller Projektmanagementmethoden für die Softwareentwicklung in Frage gestellt. Es kann als eine Sammlung von Prinzipien, Werten und Praktiken verstanden werden, die Entwickler dabei unterstützen soll, Softwareprojekte in einer volatilen Umwelt zu entwickeln. Die Werte des «Agile Manifesto» sind dabei die Folgenden:

Der Begriff der Agilität im wissenschaftlichen Diskurs

Bevor man sich nun mit den Vor- und Nachteilen von agilen Methoden befasst, ist es hilfreich, sich zunächst mit der Bedeutung des Begriffs der Agilität auseinanderzusetzen. In der Literatur wird der Begriff der Agilität im Unternehmenskontext sowohl aus interner als auch aus externer Perspektive diskutiert. Aus interner Perspektive wird Agilität dabei als organisatorische Fähigkeit verstanden, interne Ressourcen, Prozesse und Technologien schnell anzupassen, zu rekonfigurieren und neu zusammenzustellen. Andere Autoren fokussieren eher auf die externen Aspekte von Agilität und bezeichnen diese als Fähigkeit zur externen Kollaboration, Kommunikation und Orchestrierung des internen operationalen Geschäfts mit Kunden und externen Geschäftspartnern. Agilität ist also ein Set an dynamischen Fähigkeiten, die Unternehmen dabei unterstützen, sich durch Etablierung von internen und externen Kommunikations- und Kollaborationsstrukturen in einem dynamischen und volatilen Umfeld zu transformieren. Aus dem oben beschriebenen Begriffsverständnis lassen sich drei Kernbestandteile der organisationalen Agilität ableiten: «Customer Agility», «Partnering Agility» und «Operational Agility». Customer Agility beschreibt dabei die Fähigkeit zur schnellen Reaktion auf Veränderungen der Bedürfnisse des Kunden bzw. einer besseren Leistungsbereitstellung eines anderen Akteurs im Wertschöpfungsnetzwerk für den Kunden. Partnering Agility bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, entstehende Chancen im Markt durch Nutzung oder Bereitstellung von Services, Produkten oder Schnittstellen wahrzunehmen und Ressourcen, Kompetenzen oder weiterführendes Wissen im Netzwerk bzw. Ecosystem zu nutzen und zu internalisieren. Operational Agility ist die Fähigkeit, Wandel in der Organisation effizient umzusetzen, d. h. Bedrohungen und Chancen schnell zu identifizieren, geeignete Massnahmen zum Umgang mit diesen zu definieren und diese umzusetzen.

Der Zusammenhang zwischen Agilität und Performance ist in der Literatur hinreichend belegt. Dabei wird insbesondere auf die Relevanz von Agilität für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in volatilen und durch Unsicherheit geprägten Umweltzuständen hingewiesen. Die Literatur verweist dabei insbesondere auf den positiven Zusammenhang von Agilität und Leistungsfähigkeit von Unternehmen, wenn Unternehmen durch unvorhersehbare Veränderungen vor unbekannte Herausforderungen gestellt werden.

Die Etablierung von Agilität in Unternehmen ist ein komplexes und mehrschichtiges Unterfangen. Agilität kann nicht durch die simple Einführung agiler Methoden realisiert werden, betrifft es doch auch kulturelle Aspekte von Unternehmen. Jedoch geben agile Methoden Unternehmen eine Guideline und Strukturen vor, die die Entwicklung agiler Strukturen und kultureller Veränderungen fördern können. Die Nutzung agiler Methoden im Unternehmen wird daher als ein wichtiger Baustein für die Transformation zur agilen Organisation verstanden.

Die Möglichkeiten und Versprechungen, die agile Methoden für das Handeln in einem dynamischen Umfeld bieten, legen die Frage nahe, warum sich nicht jedes Unternehmen und jede Geschäftseinheit zu einer agilen Organisationsform transformiert. Die von einigen sog. «Agile Evangelists» propagierte Aussage, dass agile Methoden den klassischen Projektmanagementmethoden generell und in jeder Situation überlegen sind, ist jedoch stark zu bezweifeln, da die Einführung und Nutzung agiler Methoden Unternehmen auch vor neue Herausforderungen stellt. Eine unvorbereitete und plötzliche Umstellung von klassischem auf agiles Vorgehen bedroht die Stabilität und die Produktivität von Unternehmen und damit potentiell auch deren Wettbewerbsfähigkeit. Nicht nur die Implementierung agiler Methoden, sondern auch die Nutzung ist mit gewissen Risiken verbunden. Einige Nachteile agiler Methoden, die in der Wissenschaft diskutiert werden, sind:

  • Der fehlende Überblick über den Projektfortschritt
  • Teilweise unnötig hoher Kommunikationsaufwand und hohe Kosten
  • Probleme in der internen und externen Kommunikation aufgrund mangelnder Dokumentation
  • Einbezug von missverständlichen oder irreführenden Änderungswünschen des Kunden
  • Unklarheit des Bedarfs an Dokumentation für gewisse Projekttypen (z. B. durch Veränderungen in der Regulation).

Bevor man sich mit der Frage auseinandersetzen sollte, wann welche Methode, agil oder klassisch, für die Projektabwicklung sinnvoll und zielführend ist, erscheint es hilfreich, sich erstmal mit den Unterschieden der beiden Methodentypen auseinanderzusetzen. Mehr dazu im zweiten Beitrag.

 

Quellen

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Daniel Proba

Daniel Proba ist als Doktorand am CC Sourcing tätig, wo er sich mit der Transformation von Geschäftsmodellen im Zuge der Digitalisierung und Bankgeschäftsmodellen im Kontext von Smart Cities beschäftigt. Während seines Masters an der Universität Mannheim befasste er sich schwerpunktmässig mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement und Banking & Finance. Außerdem absolvierte Daniel jeweils ein Gastsemester an der Auckland University of Technology in Neuseeland und der UE in Breslau, Polen, wo er sich mit den Themen Entrepreneurship, Change-Management und IT Management befasste.
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