Neues IT-Tool und keiner nutzt’s?! Transformations-Trilogie Teil 1

Die Situation ist bekannt, das Problem, das sich stellt, stets das gleiche: Ein neues IT-Tool soll eingeführt werden, aber wie bringe ich die Nutzer dazu, das Tool tatsächlich auch zu nutzen? Egal ob die Nutzer Kunden, Partner oder Mitarbeitende sind oder die Kosten als «Investitionen Business Development» oder «Aufwand interne Schulung» verbucht werden: Gemäss einer Studie von Harvey Nash und KPMG ist das grösste Hindernis für eine erfolgreiche Transformation der Widerstand gegen den Wandel.

«Widerstand?! Aber das neue Tool ist doch viel besser als das, was wir vorher hatten!» Nun, das mag schon sein, aber ohne die Akzeptanz ihrer Stakeholder können Sie auch das beste IT-Tool nicht erfolgreich einführen. Ob die digitale Transformation gelingt, entscheidet sich bei den Nutzern, sozusagen unter der Wasseroberfläche. Dort, wo die Widerstände sich aufbauen. Aber sie können das Gelingen beeinflussen. Wie, das zeigt Ihnen diese Trilogie.

Die Nutzung neuer Tools bedarf einer Verhaltensänderung und bedeutet ein Risiko

 Wer ein neues IT-Tool einführt, der verlangt von den Menschen immer auch eine Verhaltensänderung zugunsten des neuen Tools. Verhaltensänderungen sind für die Betroffenen aber immer unangenehm, denn sie sind mit materiellen und immateriellen Risiken verbunden. Und hier entsteht der Widerstand.

Um Widerstände abzubauen (oder wenn Sie wollen «zu managen»), sind Kenntnisse aus der Psychologie vonnöten. Die Business School des MIT (MIT Sloan School) betrachtet das Thema von der positiven Seite. Der Fokus liegt auf dem erfolgreichen Anstossen von Verhaltensänderungen und nicht auf dem Abbau von Widerständen. Sie sprechen deshalb in diesem Zusammenhang von zwei Arten von «Ansteckungen»:

  • Einfache Ansteckungen
  • Komplexe Ansteckungen

Einfache Ansteckungen benötigen im Normalfall nur eine einzige Quelle für die erfolgreiche Übertragung. Ein Beispiel für eine einfache Ansteckung ist die Wiedergabe der Ergebnisse eines Champions-League-Spiels. Es funktioniert wie ein Schnupfen. Das Resultat erfahren Sie im Tram aus dem Gespräch eines Sitznachbarn. Anschliessend geben Sie das Ergebnis problemlos im Büro bei der Kaffeemaschine weiter. Diese Art der Ansteckung ist auch bekannt als «viral».

Bei technologischen Anpassungen handelt es sich hingegen um komplexe Ansteckungen, worunter grundsätzlich alles fällt, was mit einer sinnvollen Verhaltensänderung zusammenhängt. Beispielsweise mehr Sport treiben, mit dem Rauchen aufhören oder eben eine neue App zur digitalen Kommunikation nutzen. Für Betroffene ist eine solche Verhaltensänderung mit finanziellen und psychologischen Risiken verbunden. Sogar «der Ruf» kann auf dem Spiel stehen. Damit ein Mensch nun bereit ist, diese Risiken einzugehen, bedarf es der Bestätigung aus mehreren Quellen.

Erfolgreiche psychologischen Mechanismen

 Wer komplexe Ansteckungen steuern will, kann sich verschiedener psychologischer Mechanismen bedienen, um soziale Bestätigung zu erzeugen. Wenn die folgenden vier Quellen der sozialen Bestätigung gut abgedeckt und strukturiert sind, steigt die Ansteckungswahrscheinlichkeit. Diese Quellen sind (aus Sicht der Betroffenen):

  1. Strategische Ergänzung
  2. Glaubwürdigkeit
  3. Legitimität
  4. Emotionale Ansteckung

Schauen wir uns die einzelnen Quellen mit Beispielen an. Strategische Ergänzung bedeutet, dass das Annehmen einer neuen Verhaltensweise oder Innovation für mich an Wert gewinnt, je mehr Menschen dies bereits getan haben. Im Zusammenhang mit sozialen Medien oder Geschäftsmodellen mit Plattformcharakter wird Ihnen das Stichwort Netzwerkeffekt bereits bekannt sein. Die Verbreitung benötigt aber immer ihre Zeit. Dies gilt sogar für kostenlose oder einfach zu adaptierenden Technologien wie WhatsApp.

Bei der Glaubwürdigkeit geht es darum, dass wir darauf vertrauen bzw. daran glauben, dass die Verhaltensänderungen das Risiko oder die Kosten der Annahme wert sind. Je mehr Menschen etwas tun und/oder je mehr wir ihnen vertrauen, desto glaubwürdiger erscheint uns die neue Lösung und desto eher werden wir das Gleiche tun und sie ebenfalls nutzen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Frage nach bestehenden Kunden. Wenn bereits vor mir Organisationen oder Einzelpersonen bereit waren, in die neue, allenfalls teure Technologie zu investieren, ist es wahrscheinlicher, dass ich ebenfalls investiere.

Mit der Anzahl an Menschen um mich herum, die ein Tool benutzen, steigt meine Erwartung, dass die anderen mit meiner Entscheidung, das Tool zu adaptieren, einverstanden sind. Damit ist die Legitimität gegeben. Konkret bedeutet dies, dass das Risiko von Zurückweisung, Sanktionen oder Verlegenheit sinkt. Denken Sie an Modetrends wie Neonfarben oder die Dauerwelle als Beispiele. Im Gegensatz zu den 80ern ist zum jetzigen Zeitpunkt Legitimität nur noch im Fall der Neonfarben gegeben.

Die emotionale Ansteckung ist schwieriger zu greifen. Ganz simpel bedeutet sie letztlich: Je mehr Menschen etwas haben oder machen, desto mehr empfindet der einzelne Mensch das Bedürfnis, es den anderen gleich zu tun. Wann war das letzte Mal, dass Sie an einer Sportveranstaltung im Fansektor waren und mitfieberten – ja sich allenfalls sogar mit der Mannschaft identifizierten, obwohl sie von der Sportart eigentlich nichts verstanden? Genau. Das ist emotionale Ansteckung.

Bekannte statt Freunde, die als stete Tropfen den Stein höhlen

Um die Betroffenen den zuvor erläuterten Quellen der Ansteckung auszusetzen, werden Träger benötigt. Zur effizienten Steuerung werden dabei soziale Bindungen genutzt und hier gilt ausnahmsweise einmal: Quantität geht vor Qualität.

Dies fand Mark Granovetter in den 70er Jahren heraus. In seinem einflussreichen Aufsatz „The Strength of Weak Ties“ zeigte er auf, wie die Menge an Einfluss auf andere Menschen von der Art der Beziehung abhängt. Der Aufsatz zählt übrigens nach wie vor zu den in den Sozialwissenschaften am meisten zitierten.

Granovetter unterscheidet zwischen zwei unterschiedlichen sozialen Bindungen:

  1. starke soziale Bindungen («strong ties»)
  2. schwache soziale Bindungen («weak ties»)

Das Ergebnis ist vermutlich für viele überraschend. Es sind nämlich die sozial schwachen Bindungen, welche einen stärkeren Einfluss auf die Menschen ausüben. Mit sozial schwachen Bindungen sind Bekanntschaften gemeint. Teilweise flüchtig aus dem Tram, etwas näher aus dem Fitnessstudio oder noch stärker vom täglichen Kontakt bei der Arbeit. Den Gegensatz dazu bilden Freunde und Familie als sozial starke Bindungen.

Im Zusammenhang mit Ansteckungen ist das Sprichwort «der stete Tropfen höhlt den Stein» sicherlich bekannt. Je komplexer eine Ansteckung, desto mehr Wiederholungen sind notwendig. Neu in diesem Zusammenhang ist aber vermutlich, dass sich Tropfen und Stein nicht zu nahe stehen dürfen.

Fazit und Empfehlungen

Um Menschen von technischen Innovationen zu überzeugen braucht es: 1. viele Träger mit 2. schwachen sozialen Bindungen zu den Betroffenen, welche 3. eine Botschaft senden, die 4. bei den Betroffenen alle vier Quellen der komplexen Ansteckung bedient.

Also: Eine einzelne Schwalbe macht noch keinen Sommer. Oder: Ähnlich wie bei Regen wird man bei vereinzelten Tropfen nicht nass, aber beim Sprühregen mit vielen kleinen Regentropfen eben schon. Nehmen Sie sich deshalb Zeit und investieren Sie Ressourcen. Der Erfolg wird Ihnen recht geben.

 

Zur Transformations-Trilogie

Die Trilogie soll Lesenden helfen, in die Dynamiken «unter der Wasseroberfläche» einzutauchen. Sie soll das Verständnis für die notwendigen Überlegungen «vorher» fördern und bei Misserfolgen Erklärungen für Verpasstes «danach» liefern. Im Fokus stehen im Zusammenspiel von Change und digitaler Transformation die Themen neue Tools, neue Produkte, Zusammenarbeit mit Partnern und agile Organisationen. In diesem Zusammenhang ist auf unserem Blog bereits der Artikel «Wieso fällt Transformation (den anderen) so schwer?» erschienen.

 

Quellen

Centola, D. (2018, November). The truth about behavioral change. MIT Sloan Management Review, 60(2). Abgerufen von https://sloanreview.mit.edu/article/the-truth-about-behavioral-change/

Harvey Nash & KPMG (2017). CIO Survey 2017. Navigating Uncertainty. Abgerufen von https://home.kpmg/content/dam/kpmg/no/pdf/2017/cio-survey-2017.pdf

Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), S. 1360-1380.

Werner Gygax

Werner Gygax ist ein Spezialist für Change und Transformationen. Mit einer Grundausbildung als kaufmännischer Angestellter Bank, einem Bachelor in Betriebsökonomie und einem Master in Change und Organisationsdynamik kann er Veränderungsprozesse sowohl über als auch unter der Wasseroberfläche steuern. Sein Erfahrungsschatz beruht auf über 20 Jahren an Veränderungsprojekten in verschiedenen Rollen, Branchen, Organisationsgrössen, Ländern, Sprachen und Kulturen. Davon stammen über 12 Jahre bei einer Schweizer Grossbank. Auf seinem Weg hat er sich auch zum Coach, Berater für Gruppendynamik und internationalem Projektleiter PMI-PMP mit Zusatz agile Methodiken ausbilden und zertifizieren lassen. Er begleitet Banken jeder Grösse bei Digitalisierungs- und strategischen Fragestellungen.
Werner Gygax

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