Digitale Transformation – Faktor Mensch (Teil 2)

Innovation und Transformation sind heutzutage integraler Bestandteil fast jeder Unternehmensstrategie. Allerdings bleibt der Nutzen von digitalen Transformationsprojekten je nach Studie 60 bis 90 Prozent hinter der in der Planungsphase erstellten Prognose zurück, da Unternehmen oft die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter im Zusammenhang mit Veränderungsvorhaben vernachlässigen.

Im Anschluss an unseren ersten Beitrag beschäftigen wir uns im zweiten Teil zum Faktor Mensch in der Digitalen Transformation damit, wie Unternehmen eine digitale Kultur etablieren können, um die Innovationskraft ihrer Mitarbeiter für eine wahrhaft kontinuierliche Transformation des Unternehmens zu mobilisieren.

Innovation fördern

Um das Innovationspotenzial der Mitarbeiter für die Digitalisierung eines Unternehmens zu mobilisieren, braucht es eine digitale Kultur, die Experimentation und Lernen durch Trial and Error ermutigt. Die Kultur einer Organisation ist allerdings ihr am schwersten beeinflussbares Element, da Werte und Einstellungen sich kaum direkt ändern lassen. Eine Unternehmenskultur ist also immer Ergebnis aus den in der Organisation gelebten Praktiken und ihren Strukturen. Möchte man die Kultur verändern, muss man also bei der Struktur und Verhaltensweisen ansetzen, wobei wir uns hier vor allem auf letztere fokussieren. Deborah Ancona, Direktorin des MIT Leadership Center, schätzt den minimal notwendigen Zeithorizont für die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur auf fünf Jahre; die Vorteile der einzelnen Massnahmen lassen sich glücklicherweise auch vorher manifestieren.

Anreizsysteme

Eine neue Kultur benötigt neue Anreizstrukturen, die neue Verhaltensweisen belohnen. In einer digitalen Kultur werden Mitarbeiter nicht mehr nach konventionellen Erfolgskriterien gemessen, sondern unter anderem danach, ob sie innovative Methoden und Technologien in ihrer Arbeit einsetzen, wie sehr sie mit anderen Abteilungen oder Aussenstehenden kollaborieren oder wie viel sie durch Innovationsprojekte gelernt haben, unabhängig davon, ob diese Projekte «erfolgreich» waren oder nicht. Die Bewertung von Mitarbeitern nach diesen Kriterien setzt aber auch ein grosszügiges Mass an Autonomie voraus, um solche Kollaborationen oder Projekte überhaupt zu ermöglichen.

Autonomie

Autonomie ist in einer auf kontinuierliche Transformation ausgerichteten Unternehmung unabdingbar. Innovation kann nur entstehen, wenn Mitarbeitern der nötige Freiraum eingeräumt wird, um Neues zu erproben, ohne zu sehr an Prozessvorgaben, Budgets oder Deadlines gefesselt zu sein. Für Führungskräfte bedeutet das vor allem, dass sie Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen müssen und kein klassisch hierarchisches Führungskonzept durchsetzen können. Und an alle Führungskräfte, die meinen, die Kultur in ihrer Unternehmung wäre bereits auf Innovation und Digitalisierung ausgerichtet: Die Wahrscheinlichkeit, dass Eure Mitarbeiter das anders sehen, ist gross. Tatsächlich hat eine Untersuchung von Capgemini aus dem Jahr 2017 herausgefunden, dass Führungskräften dazu tendieren, die Kultur ihres Unternehmens wesentlich positiver einzuschätzen als ihre Mitarbeiter. Bei den Dimensionen Kollaboration und Offenheit des Geschäftsmodells zum Beispiel gab ein doppelt so hoher Prozentsatz an Führungskräften an, diese Prinzipien seien in ihrer Organisation verankert. Raum für Verbesserungen ist also in den meisten Fällen gegeben.

Geführt wird in einer digitalen Organisation hauptsächlich über Zielvorgaben, sei es eine Umsatzsteigerung oder eine stärkere Kundenbindung. Wie diese Ziele erreicht werden, wird zum grossen Teil den Mitarbeitern überlassen. Sie können zum Beispiel unter Zuhilfenahme agiler Methoden zur Ideengenerierung und Produktentwicklung neue Produkte ausprobieren und iterativ verbessern oder mit verschiedenen Prozessvarianten experimentieren. Der Befürchtung, dass bei mangelnder Führung Chaos ausbricht, kann durch eine klare Unternehmensvision und minimale Vorgaben entgegengewirkt werden; im Gegenteil, die Möglichkeit, eigene Ideen umzusetzen, schafft oft eine ganz andere Motivation als die reine Ausführung vordefinierter Aufgaben. Schliesslich haben die Mitarbeiter auch nicht vor sich vor Kollegen und Vorgesetzten zu blamieren. Um kreative Problemlösung zu fördern, können Führungskräfte die Grenzen des Möglichen im Rahmen von Gedankenexperimenten auch überschreiten, da grössere Herausforderungen oft eine ganze andere Bandbreite an innovativen Ideen erfordern als das, was als machbar gilt. Ist eine Umsatzsteigerung von 20 % geplant? Was müssten wir tun, um den Umsatz um 50 % zu steigern?

Ergänzt werden kann diese Art der Führung durch Innovationswettbewerbe oder die Einrichtung eines Komitees, das Innovationsvorschläge von Mitarbeitern prüft und die besten darunter zur Umsetzung freigibt. Das Wichtigste dabei ist, dass die Auswahlkriterien transparent gemacht werden und zu jedem Zeitpunkt nachvollziehbar ist, warum ein bestimmtes Projekt angenommen wurde und ein anderes nicht.

Fazit

Digitale Transformation bedeutet bei aller Wichtigkeit technologischer Überlegungen immer auch eine Reorganisation der Unternehmenstätigkeit, in deren Zentrum Menschen stehen. Menschen, die sich unter der Voraussetzung gelebter Transparenz, Kommunikation und Partizipation für Veränderung begeistern und mobilisieren lassen. Nur dem, der diese Prinzipien zu einem integralen Bestandteil seiner Führung macht, steht die gesamte Innovationskraft einer wahrhaft digitalen Unternehmung zur Verfügung und damit die wichtigste Voraussetzung, die eine Unternehmung braucht, um bei einer sich rasant ändernden Unternehmenslandschaft auch langfristig noch mit von der Partie zu sein.

 

Quellen:

BCG (2018). Creating Urgency Amid Comfort. https://www.bcg.com/publications/2018/creating-urgency-amid-comfort.aspx

Capgemini (2017). The Digital Culture Journey: All On Board. https://www.capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/08/digital_transformation_review_10.pdf

Digital Journal (2017). 9 out of 10 digital transformation projects will fail. http://www.digitaljournal.com/tech-and-science/technology/9-out-of-10-digital-transformation-projects-will-fail/article/499314

Forbes (2017). Why 84% Of Companies Fail At Digital Transformation. https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation/#1a4206c6397b

Harvard Business Review (2009). Four Ways to Increase the Urgency Needed for Change. https://hbr.org/2009/04/four-ways-to-increase-the-urge.html

Kohnke (2017). It’s Not Just About Technology: The People Side of Digitization. Cham: Springer.

McKinsey (2017). Creating An Innovation Culture. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/creating-an-innovation-culture

Mercer & Oliver Wyman (2018). Engaging the workforce in digital transformation: A new model to enable your digital strategy. http://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/v2/publications/2018/april/
Engaging-The-Workforce-In-Digital-Transformation.pdf

Sharedserviceslink & Genpact (2015). Are digital technologies and analytics transforming business operations? http://www.genpact.com/downloadable-content/insight/are-digital-technologies-and-analytics-transforming-business-operations.pdf

Welt (2018). Warum Bosse ihr Ego zurückschrauben müssen. https://www.welt.de/wirtschaft/wirtschaftsgipfel/article173102529/Digitalisierung-Bosse-muessen-ihr-Ego-zurueckschrauben.html

Tanja Hessel

Tanja Hessel

Tanja Hessel arbeitet seit fünf Jahren als wissenschaftliche Hilfskraft beim Business Engineering Institute St. Gallen. Zu ihren aktuellen Tätigkeitsfeldern zählen der CC Sourcing Newsletter sowie Forschung zum Thema Geschäftsmodellmuster im Ecosystem.
Tanja Hessel

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