Wieso fällt Transformation (den anderen) so schwer?

Wieso kämpfen die einen mit Existenzängsten bei Veränderungen, während andere scheinbar mühelos die Segel neu setzen und weitersegeln, als wäre nichts gewesen? In unserem Beitrag «Digitale Transformation – Faktor Mensch» haben wir skizziert, wie Unternehmen Widerstände gegenüber Veränderungen abbauen können. Die Frage, die sich dabei aufdrängt, ist: «Warum entstehen Widerstände überhaupt?». Ein Blick in die Psychologie des Menschen gibt uns Aufschluss über den mentalen Prozess, den jeder Mensch durchläuft. Das interessante dabei? Der Prozess ist immer der gleiche, die Ausprägungen variieren aber.

7 Stufen: Zuerst Schock & Widerstand – von jedem (…auch Ihren Kunden)

In der Forschung wurden unterschiedliche Theorien entwickelt, um Prozesse der Veränderung zu beschreiben. Zu den bekanntesten zählen das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin (1947) und das 8-Stufen-Modell von Kotter (1995).

Zu den weniger bekannten gehören das 5-Phasen-Modell von Kübler-Ross (2009) und das 7-Phasen-Modell von Streich (2013). Doch gerade dort liegen spannende Erkenntnisse zum einzelnen Individuum. In Ihrem Buch «On Death and Dying. What the dying have to teach doctors, nurses, clergy, and their own families» skizzierte Dr. Elisabeth Kübler-Ross, eine Schweizer Psychologin und Forscherin zur Sterbebegleitung, 1969 fünf Sterbephasen. Fünf Phasen, welche alle von schwerkranken Menschen durchlaufen wurden, jedoch nicht alle in derselben Reihenfolge. Richard Streich entwickelte später die sogenannte Veränderungskurve mit 7 Stufen, welche sequenziell durchlaufen werden. Sie ist ein heute gängiges Mittel im Umgang mit oder Management von Veränderungsprozessen.

Eine Veränderung beginnt beim Menschen immer mit einem Schock. Dieser muss sich nicht zwangsläufig durch eine innere Lähmung zeigen wie bei einer fristlosen Entlassung, sondern kann auch die Form einer leichten Irritation annehmen, wie zum Beispiel bei der Anpassung der Navigation einer vielbesuchten Webseite. Auch wenn ich mein geliebtes Produkt von einem neuen Anbieter plötzlich zur Hälfte des Preises erwerben kann, zeigt sich normalerweise eine Irritation. Danach erfolgt die Verneinung. Ausdrücken kann sich diese in der Nicht-Akzeptanz des Einflusses auf das eigene Leben. Beispielsweise: «eine App benötigen meine Kunden nicht, weil sie den Kontakt zu mir wollen». Oder auch in der Ablehnung des neuen Produkts: «das schmeckt sowieso nicht gleich gut» oder «die haben nicht die Features, die mir so wichtig sind».

Irgendwann folgt aber die rationale Einsicht, dass diese Veränderung doch auch mich betrifft (kontaktloses Bezahlen als einzige Möglichkeit zur Bezahlung in den Sommerferien in Skandinavien zum Beispiel) und ich mich damit arrangieren muss. Diese Erkenntnis resultiert dann in der emotionalen Akzeptanz der neuen Situation und wird gemeinhin als Tal der Tränen beschrieben. Klagen der Mitarbeitenden handeln dann oftmals von übermässiger Mehrarbeit, die ihnen der neue Prozess aufbürde. Bei Konsumenten zeigt sich die Traurigkeit durch Beklagen der Tatsache, dass es «das Alte» nicht mehr gibt oder «dass ich über all die Jahre offensichtlich zu viel bezahlt habe».

Danach folgt die Phase des Ausprobierens. Im Beispiel des kontaktlosen Zahlens werden erste Dinge erworben, im Falle einer neuen IT-Applikation gibt es erste Geh-, resp. Klick-Versuche in der neuen Umgebung. Die ersten Annäherungen sind gekennzeichnet von neuen Erkenntnissen. Es gibt Aspekte, die besser sind, und Aspekte, die schlechter sind. Auf alle Fälle ist es anders.

Zum guten Schluss kommt dann die Integration in den normalen Alltag. Diese resultiert bestenfalls in der Akzeptanz des neuen Angebots und darin, dass Nutzer es nicht mehr missen möchten, wie z. B. Instant Messaging. Es kann aber auch sein, dass die Akzeptanz (noch) auf sich warten lässt, wie z. B. bei TWINT, oder sich zwei Lager unter den Nutzern bilden, mit Befürwortern und Gegnern des Neuen.

Nutzen für Projektleiter, C-Level Manager und digital advocats? Effizienzgewinne!

Im Jahr 2008 hatte Capgemini gefragt, ob strukturiertes Change Management sinnvoll sei. Etwa genau die Hälfte der befragten Manager hatte gemeint, wenn die Schraube nur genug angezogen würde, würde dann schon jeder spuren. Aber Achtung! Betroffen sind nicht nur Mitarbeitende, sondern im Regelfall auch andere Stakeholder und die verhältnismässig massiv grössere Gruppe der Kundinnen und Kunden. Und genau die sind es, welche durch ihre Käufe für die Gewinne des Unternehmens zuständig sind. Also sollte es dort auf keinen Fall zu Widerständen im Kundenverhalten beim Kaufprozess kommen, sondern die Veränderung sollte möglichst reibungslos über die Bühne gehen. Die Auseinandersetzung mit den menschlichen Prozessen lohnt sich also auf jeden Fall. «Knowing the presence of the abnormal and the absence of the normal» hilft, den unvermeidbaren Prozess effizient zu steuern.

Behandeln Sie Change wie die Lancierung eines neuen Produkts

Aus Sicht der Betroffenen können Sie zu Beginn einer Veränderung eigentlich nichts richtig machen. Damit Sie aber wissen, ob die Veränderung für die Betroffenen einfach oder schwierig umzusetzen ist, sollten Sie mit einer umfassenden Stakeholder-Analyse beginnen. Nicht zufälligerweise ist diese im Projekt-Management-Framework von PMI bereits in der Initialisierungsphase vorgesehen. Wissen Sie von allen Stakeholdern, wer was will oder wer was braucht? Wer von der Veränderung profitiert, wer danach als Verlierer dastehen wird?

Behandeln Sie die Stakeholder allesamt wie Kunden und nehmen Sie eine Segmentierung der Betroffenen vor, genau wie es Ihre Marketingabteilung für alle Kunden macht, und bestimmen Sie die wichtigsten Segmente, z. B. nach Alter, IT-Affinität oder Umsatz. Danach können Sie Ihre Change-Management-Aktivitäten planen. Dafür bietet sich neben dem 8-Stufen-Modell von Kotter auch das 3-Phasen-Modell von Lewin (Unfreeze, Change, Refreeze) an. Mit dieser Strukturierung ist auch gleich der sequenzielle Ablauf der einzelnen Massnahmen erfolgt. Zuerst informieren, dann schulen und zum Schluss befähigen. Beim Business Development oder Sales Controlling überlässt ihr Unternehmen vermutlich auch nichts dem Zufall.

Fazit: Sequenziell vorgehen, die notwendige Zeit geben für Emotionen

Das Entscheidende an Ihrer Planung ist das sequenzielle Vorgehen. Von der kleinen Gruppe, die den Change anführt, hin zur normalerweise grössten Gruppe der Kunden. Geben Sie dem Prozess die notwendige Zeit. Veränderung ist eine quasi basisdemokratische Entscheidung. Jede und jeder muss für sich selbst entscheiden, was er mit der Veränderung macht. Nehme ich sie an und wenn ja, wann?

Die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg – resp. die Minimierung des Verlustrisikos – hängt massgeblich von der Strukturierung des Change ab. Wann gibt es Platz für die Emotionen? Gut planen, Platz suchen, Platz schaffen.

 

Quellen

Capgemini (2008). Change Management-Studie 2008: Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten. http://www.wirtschaftsplan.ch/images/content/03_forum/pdf_publikationen/Change_Management-Studie_2008.pdf

Kotter, J. (2018). 8-STEP PROCESS. Abgerufen am 25. September 2018 von https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

Kübler-Ross, E. (2009). Interviews mit Sterbenden. Hamburg: Kreuz.

Lewin, K. 3-Phasen-Modell. Abgerufen am 25. September 2018 von http://www.kurt-lewin.de/3-phasen-modell.shtml

Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newtown Square, PA: Autor

Streich, R. K. (2013). Fit for Leadership: Entwicklungsfelder zur Führungspersönlichkeit. Wiesbaden: Gabler.

Werner Gygax

Werner Gygax

Werner Gygax ist ein Spezialist für Change und Transformationen. Mit einer Grundausbildung als kaufmännischer Angestellter Bank, einem Bachelor in Betriebsökonomie und einem Master in Change und Organisationsdynamik kann er Veränderungsprozesse sowohl über als auch unter der Wasseroberfläche steuern. Sein Erfahrungsschatz beruht auf über 20 Jahren an Veränderungsprojekten in verschiedenen Rollen, Branchen, Organisationsgrössen, Ländern, Sprachen und Kulturen. Davon stammen über 12 Jahre bei einer Schweizer Grossbank. Als PMP nach PMI ist er zudem ein international zertifizierter Projektleiter. Er begleitet Banken jeder Grösse bei Digitalisierungs- und strategischen Fragestellungen.
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