Was ist eigentlich Business Engineering?

Das CC Sourcing gehört zum Business Engineering Institute St. Gallen. Doch was wird unter Business Engineering eigentlich genau verstanden?

Business Engineering steht für die systematische Entwicklung neuer Geschäftslösungen. Genauer gesagt ist es eine Methode, die mit Hilfe unterschiedlicher Modelle ein ingenieurmässiges Vorgehen bei Veränderungsvorhaben in Unternehmen erlaubt. Dazu bietet Business Engineering verständliche und um spezifische Ausprägungen erweiterbare Anleitungen, welche das strukturierte Vorgehen unterstützen.

Die Methode hatte ihre Ursprünge als Antwort auf die neuen Anforderungen an Unternehmen durch die Transformation vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter. Es gibt verschiedene Ansätze. Kennzeichnend für den St. Galler Business Engineering Ansatz ist die Unterscheidung von drei Gestaltungsebenen eines Unternehmens: Strategie, Prozesse und Systeme. Die Strategieebene erarbeitet die Frage nach dem «Was», die Prozessebene nach dem «Wie» und die Systemebene nach dem «Womit».

Abbildung 1: Business Engineering Modell (Oesterle, 2010)

Ergänzt werden diese drei technischen Gestaltungsebenen durch zwei weiche Gestaltungsebenen:

Transformation und Steuerung auf der einen Seite sowie Kultur, Führung und Verhalten auf der anderen. Während in der fachlichen Dimension Modelle und Methoden der Strategie-, Prozess- und Systementwicklung im Vordergrund stehen, konzentriert sich die politisch-kulturellen Dimension auf die „human factors“ wie Motivation und Führung, Verhalten, Kommunikation oder Machtverhältnisse.

Business Engineering unterstreicht die Wichtigkeit der Ganzheitlichkeit, also des Miteinbezugs aller fünf Ebenen als Voraussetzung für erfolgreiches Veränderungsmanagement, indem für alle Gestaltungsebenen ineinandergreifende Massnahmen erarbeitet werden.

Abbildung 2: Business Engineering Modell

Warum Business Engineering?

Digitalisierung hat dazu geführt, dass ursprüngliche Geschäftsmodelle ihre Wirksamkeit eingebüsst haben. Wertschöpfungsketten verwandeln sich in Wertschöpfungsnetzwerke. Parallel stattfindende Digitalisierungsaktivitäten führen zu einer erhöhten Komplexität in der Koordination ebendieser im Unternehmen. Viele Unternehmen weisen mittlerweile der Neuausrichtung des Geschäftsmodells höhere Wichtigkeit zu als der Innovation von Produkten und Services.

Häufig sind Veränderungsinitiativen allerdings nicht erfolgreich. Ein Grund dafür ist unzureichende Ganzheitlichkeit im Vorgehen.

Die meisten Ansätze für methodische Unterstützung von Veränderungsvorhaben fokussieren auf Teilaspekte der Transformation und haben ihre Schwerpunkte entweder in der strategischen Führung (vgl. z. B. Porter), der prozessualen oder organisatorischen Gestaltung oder in der informationstechnischen Ausrichtung eines Unternehmens. Unterschiedliche und häufig auch inkompatible Methodenbaukästen führen jedoch nicht nur zu einer hohen Einarbeitungszeit der Projektbeteiligten, sondern auch zu sehr hohen Dokumentationsaufwänden.

Die Erfolgsaussichten der Innovation eines Geschäftsmodells bzw. Anpassung eines Unternehmens an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen erhöhen sich drastisch mit einem systematischen Vorgehen, im konkreten Fall des Business Engineerings mit einer durchgängigen Umsetzung auf Strategie-, Prozess- und Systemebene.

Business Engineering zerlegt Transformationsprojekte in kleine beherrschbare Projektschritte (Entwurfsaktivitäten) und nutzt Techniken zur Erarbeitung von klar definierten und strukturierten Ergebnissen in Form von Dokumenten (Entwurfsergebnissen). Die Strategieebene gibt das WAS vor, die Prozessebene leitet daraus das WIE ab, während die Systemebene die Frage nach dem WOMIT beantwortet und die passenden Systeme zur Verfügung stellt. Die Abhängigkeiten zwischen den Ebenen sind zu jedem Zeitpunkt berücksichtigt und klar definiert. Im Folgenden soll dieser Prozess an einem bewusst vereinfachten Beispiel unter Nutzung ausgewählter Instrumente erläutert werden.

Strategieebene

In der Strategieebene wird das Geschäftsmodell inklusive mittel- bis langfristiger Unternehmensentwicklung und die Positionierung im Wettbewerb mit den relevanten Geschäftsfeldern definiert.

Gestaltungsobjekte sind dabei z.B. Geschäftsfeld, Geschäftsbeziehungen, Geschäftspartnerprozesse, Ziele/Erfolgsfaktoren, (Eigen)Marktleistungen sowie Fremdleistungen.

Abbildung 3: Methodenkomponenten Strategieebene

Die blau hinterlegten Entwurfsergebnisse werden im Folgenden beispielhaft für die Beispielbank Banx dargestellt. Die Geschäftsfeldabgrenzung definiert, welche Marktleistungen den unterschiedlichen Kundensegmenten angeboten werden sollen. Banx entscheidet sich in der Strategie, das Wertpapiergeschäft in unterschiedlichen Märkten differenziert zu positionieren:

Abbildung 4: Beispiel Geschäftsfeldabgrenzung durch Definition Marktleistungen

Weitere Bestandteile der Strategie (hier nicht abgebildet) bilden Kundensegmente, Vertriebskanäle etc.

Abgeleitet aus der Strategie folgt die Definition des Zielsystems. Als Entwurfsergebnis resultiert eine Balanced Scorecard für vier Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern-/Entwicklungsperspektive. Beispielhaft wird im Folgenden die Kundenperspektive dargestellt:

Abbildung 5: Beispiel Balanced Scorecard Kundenperspektive

Prozessebene

In der Prozessebene geht es darum, basierend auf der Strategie Organisationsmodelle mit Prozessleistungen, -aufgaben, Rollen und deren Einbettung in die Organisation zu definieren.

Gestaltungsobjekte sind dabei z.B. Prozessleistungen, Führungsgrössen, Aktivitäten und Ablauflogiken.

Im Unterschied zur häufig anzufindenden Praxis wird im Business Engineering Wert darauf gelegt, dass aus den Prozessen die Aufbauorganisation abgeleitet wird und nicht umgekehrt. Als Entwurfsergebnisse können Organigramme oder Stellenbeschreibungen resultieren.

 

Abbildung 6: Methodenkomponenten Sicht Ablauf- und Aufbauorganisation

Ein beispielhafter Kundenprozess im Wertschriftengeschäft hat Banx folgendermassen definiert:

Abbildung 7: Beispiel Ergebnisdokument Kundenprozess

 

 

Systemebene

In der Systemebene geht es schliesslich darum, die Architektur der Informationssysteme und IT-Komponenten so zu wählen, dass sie die Prozessebene ideal unterstützen und die entsprechende Software einzuführen.

 

Abbildung 8: Methodenkomponenten zur Sicht Informationssysteme

Unzählige IT-Systeme sind bei Banken in den letzten Jahren scheinbar unkontrolliert an verschiedensten Ecken aus dem Boden geschossen. So auch bei unserer Beispielbank Banx. Eine Applikationsübersicht des Ist-Zustandes bringt zu Tage, dass die Bank aktuell mit 13 Systemen arbeitet.

Abbildung 9: Beispiel Applikationsübersicht (IST)

Wenn ein System abgelöst werden soll, entsteht die Problematik, dass viele Schnittstellen ersetzt werden müssen. Die Integration all dieser stellt eine komplexe Aufgabe dar. Dieses Problem soll durch eine EAI Integrationsplattform (Enterprise Application Integration) gelöst werden.

Abbildung 10: Beispiel EAI Lösung

 

Der ganzheitliche Ansatz des Business Engineering hilft Banx zudem bei der Vorbeugung des Problems unterschiedlichster Systeme, indem die Strategie, Prozesse und bestehende Komponenten bei jeder Entscheidung für neue Systeme miteinbezogen werden.

 

Erweiterte Ansätze

In der Literatur sind verschiedenste Erweiterungen des Business Engineering Modells zu finden.

Das Business Engineering Framework 2008 (Winter, 2008) nennt die Prozessebene «Organisationsebene» und ergänzt sie um Informationsobjekte und Informationsflüsse.

Zudem lässt es die weichen Gestaltungsebenen aussen vor und fokussiert stärker auf die Systemebene, welche es in drei Ebenen spezifiziert: Integrations- oder Alignmentebene, Softwareebene und Infrastrukturebene. Die Integrationsebene hilft bei der gegenseitigen Abstimmung zwischen IT und Business (IT/Business Alignment). Gewissermassen verbindet sie die Sprache der Business Abteilung mit derjenigen der IT Abteilung.
Gestaltungsobjekte auf der Alignmentebene sind Domänen, Applikationen, Fachliche Services und Capabilities. Auf der Softwareebene werden Softwarekomponenten und Datenmodelle gestaltet, während die Infrastrukturebene beispielsweise Plattform- und Netzwerkinfrastrukturen definiert.

Abbildung 11: Business Engineering Framework 2008, Winter (2008)
Eine weitere Ausprägung des Business Engineering Modells ist das St. Galler House of Digital Business, welcher sich das Forschungsprogramm des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen annimmt. Dieses ergänzt das Business Engineering Modell durch Nutzer-, Nutzungs- und Nutzenorientierung. Wie der Name indiziert, geht es dabei um die Bedürfnisse der Nutzer und die Frage, wie sich diese verändern und möglichst umfassend identifiziert werden können, um Dienstleistungen entsprechend anzupassen. Zudem integriert dieses Modell mit der Gestaltungseben «Produkte und Dienstleistungen» eine Leistungssicht. Diese kümmert sich darum, wie Dienstleistungen und Produkte miteinander kombiniert werden können, um Kundenbedürfnisse im Vergleich mit der Konkurrenz besser zu erfüllen. Alle Gestaltungsebenen werden vor dem Hintergrund des bestmöglichen Einsatzes von Daten betrachtet.

Abbildung 12: St. Galler House of Digital Business

Wie Banken profitieren können

Mit Modellen wird eine Abstraktion von komplexen Organisationen erreicht, ähnlich einer Landkarte. So wie Google Maps ein reinzoomen erlaubt, lassen sich auch in Business Engineering Modellen unterschiedliche Schichten sichtbar machen (z.B. Strategische Prioritäten, Divisions-Übersicht, Sourcing Optionen, allozierte Kosten etc.). Dies reduziert Komplexität, erhöht Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Transformationen innerhalb des Unternehmens und vereinfacht das Kommunizieren und Führen derselben. Somit unterstützt es Unternehmen dabei, sich immer wieder neu zu definieren, was Voraussetzung für den langfristigen Erfolg ist.

Business Engineering ermöglicht eine gemeinsame Sprache zwischen Business und IT, das Setzen von Prioritäten, Definieren von Roadmaps, Entdecken von Redundanzen im Applikationsportfolio, Definieren von Ziel-Applikationsarchitekturen und Business Services. Die grosse Anzahl unterschiedlicher Modelle und Gestaltungsobjekte, welche Bücher füllen und den Rahmen dieses Blogartikels sprengen, erlauben einen gezielten Einsatz je nach Bedarf des Unternehmens.

Der Name ist Programm: Das zum Business Engineering Institute gehörende CC Sourcing wendet seit 13 Jahren im Konsortium mit führenden Banken und der Universität St. Gallen Business Engineering in der Praxis an und verfeinert die Modelle. Alle dabei neu entwickelten Methoden und Modelle des CC Sourcing basieren auf dem Business Engineering Framework und sind darin eingearbeitet, wie beispielsweise die folgende Ergebnisübersicht zeigt.

Abbildung 13: Sourcing Framework

Das CC Sourcing nimmt auch neue Partner ins Konsortium auf und setzt die Business Engineering Methoden und Modelle gezielt in der Beratung ein. Weitere Informationen sind unter https://ccecosystems.news/ueber-bei-cc-sourcing/ zu finden.

 

Quellen

Österle, H., Höning, F., & Osl, P. (2011). Methodenkern des Business Engineering-Ein Lehrburch.

Winter, R. (2008). Business Engineering—Betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre und ihre Anwendung in der Informationslogistik. In Integrierte Informationslogistik (pp. 17-37). Springer Berlin Heidelberg.

 

 

Christine Popp

Christine Popp ist in strategischen Beratungsprojekten des CC Sourcing tätig und baut daneben das Competence Center Consumer Data Innovation mit auf. Ihr Interesse gilt Innovationsmethoden und der sinnvollen Verwertung von Daten im Hinblick auf die Optimierung der Customer Experience. Während ihres Masterstudiums in Business Innovation an der HSG absolvierte sie eine Design Thinking Ausbildung an der Stanford University.
Christine Popp

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