Strategische Führung im Kontext der Digitalen Transformation (Teil 1)

Das Hauptziel eines Unternehmens ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, um eine überlegene finanzielle Leistung zu erzielen, auch als Peer-Outperformance bezeichnet. Diese Outperformance kann man einerseits durch die Optimierung bestehender Cash-Flows oder durch die Erschliessung neuer Ertragsströme generieren. Während es in der Vergangenheit ausreichend war, ein gut funktionierendes Geschäftsmodell durch inkrementelle Innovationen zu verbessern und so zu versuchen, seinen Wettbewerbsvorteil langfristig zu sichern, erfordert ein sich ständig veränderndes Umfeld mit technologischen Neuerungen und sich verändernden Kundenbedürfnissen und -erwartungen, dass Unternehmen sich beständig transformieren und neue Geschäftsfelder erforschen. Aus diesem Grund ist Transformation im Zuge der Digitalisierung eines der grossen Forschungsthemen bei uns im CC Ecosystems. Während wir uns im Kompetenzzentrum vor allem auf Transformationsmethoden und -fähigkeiten konzentrieren, möchte ich in diesem Zweiteiler das Hauptaugenmerk auf die Transformationsgovernance legen, im Besonderen auf die Rolle des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung bei der Initiierung und Durchführung einer Transformation. Teil 1 konzentriert sich dabei auf die Umweltveränderungen, die eine Transformation notwendig machen, und stellt die vom Verwaltungsrat einzuleitenden Massnahmen dar, Teil 2 beschäftigt sich mit der Bedeutung verschiedener Führungssysteme für die langfristige Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Die hier vorgestellten theoretischen Konzepte sind Teil meiner Masterarbeit «Strategic renewal in the form of digital transformation through business model innovation – a multi-layer governance perspective».

Die Rolle des Verwaltungsrats in der Digitalen Transformation

Die Transformationsforschung hat sich bei der Untersuchung des Beitrags unterschiedlicher Hierarchieebenen zur digitalen Transformation bisher vor allem auf das Top-Management, das mittlere Management und das Management vor Ort konzentriert. Dieser Fokus ist allerdings vor allem für Unternehmen in der Schweiz unvollständig, da dem Verwaltungsrat nach geltendem Recht nicht nur Kontrollfunktion zukommt, sondern ihm als oberstem Organ die strategische Führung des Unternehmens unterliegt. Dies erfordert, dass der Verwaltungsrat nicht mehr nur über Fachkenntnisse verfügt, sondern zunehmend auch über kognitive Fähigkeiten wie das Wahrnehmen und Interpretieren von zunehmend unterschiedlichen Signalen und Informationsquellen. Um in einer dynamischen Umwelt relevante Entwicklungen wahrzunehmen, ihre Auswirkungen auf das eigene Unternehmen zu verstehen und für die langfristige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Ressourcen und Fähigkeiten entsprechend anzupassen, ist der Verwaltungsrat gefordert, seine strategische Rolle während des Transformationsprozesses neu zu definieren und die eher kurzfristig orientierte Führung der Exekutive zu ergänzen.

Environment Scarcity

Im Idealfall erfolgt die Einleitung der strategischen Erneuerung durch den Verwaltungsrat proaktiv, bevor die Veränderung der Marktgegebenheiten ihn dazu veranlasst, sodass das Unternehmen die Richtung, in die der Markt sich zukünftig weiterentwickelt, selbst beeinflusst. Die Realität sieht allerdings oft so aus, dass ein Unternehmen erst dann die Notwendigkeit zur Transformation erkennt, wenn Verkaufserlöse bereits rückläufig sind und neue Wettbewerber sich mit innovativen Angeboten im Markt positionieren. Eine Veränderung des Marktumfeldes, auch «environment scarcity» genannt, verursacht ein Missverhältnis zwischen Marktanforderungen und den Ressourcen des Unternehmens und führt zu organisatorischem Stress, zum Beispiel in Form von sinkenden Umsätzen oder abfliessender Liquidität. Dies stellt den Status quo in Frage und bildet oftmals den Auslöser für strategische Erneuerungsaktivitäten.

Die Umwelt eines Unternehmens wird in der Literatur als Nische bezeichnet. Unter Nische versteht man einen ökonomischen Raum, der durch das Vorhandensein von Ressourcen für die Ausführung einer bestimmten Unternehmensaktivität, durch die Nachfrage nach den Ergebnissen dieser Aktivität und durch Rahmenbedingungen wie staatliche Regulierungen, kulturelle Einflüsse und technologische Möglichkeiten begrenzt wird. Die Veränderungen einer Nische werden in vier Gruppen eingeteilt, je nachdem, wie plötzlich sie auftreten, und ob es sich um eine Änderung in der Grösse oder der Gestalt der Nische handelt:

  • Environmental Erosion
  • Environmental Contraction
  • Environmental Dissolution
  • Environmental Collapse
Abbildung 1: Managerial responses to conditions of decline (Cameron & Zammuto, 1983)

Environmental Erosion und Environmental Collapse zeichnen sich durch eine Veränderung in der Grösse der Nische aus. Diese Veränderung kann sowohl durch eine Reduktion des Angebots ausgelöst werden (z. B. durch eine Ressourcenverknappung) als auch durch eine Reduktion der Nachfrage (z. B. durch Rezessionen oder eine Erhöhung der Steuern für bestimmte Angebote).

Environmental Dissolution und Environmental Collapse dagegen zeichnen sich dadurch aus, dass von denselben Konsumenten vermehrt andere Produkte nachgefragt werden und die Nische selbst sich wandelt. Auslöser für eine solche Nachfrageänderung können technologische Entwicklungen sein, die neue, bessere Produkte und Services ermöglichen, Änderungen staatlicher Regulationen, die gewisse Services zuvor verhindert hatten, oder auch sich wandelnde gesellschaftliche Präferenzen. Ein Beispiel für letzteres ist der aktuell wahrnehmbare Trend in Richtung Nachhaltigkeit.

Die zweite Dimension, die neben der Art der Veränderung (Grösse vs. Gestalt) zur Kategorisierung von Umweltveränderungen herangezogen wird, ist die Veränderungsgeschwindigkeit. Ein plötzliches Wegbrechen einer Nische zum Beispiel erfordert von der Unternehmensleitung andere Massnahmen als ein gradueller Rückgang, der genügend Zeit für das Erkennen der Gefahr und die Einleitung von Gegenmassnahmen bereitstellt.

Abbildung 1 zeigt die Typologie der Umweltveränderungen nach Veränderungsart und -geschwindigkeit in Verbindung mit empfehlenswerten Reaktionen und Strategien für die jeweilige Situation.

Ein langsamer Rückgang der Nische, der aufgrund langfristiger Entwicklungen durch das Management vorhergesehen werden kann, wie im Falle von Environmental Erosion, erlaubt die zeitige, proaktive Anpassung an neue Gegebenheiten. Je nach Ursache der Verkleinerung der Nische (Erosion durch Ressourcenverknappung oder rückläufige Nachfrage) können zum Beispiel der Produktionsinput angepasst, neue Produktlinien entwickelt, neue Märkte erschlossen oder die Durchdringung des bestehenden Marktes erhöht werden. Da es bei diesen Massnahmen vor allem darum geht, das Geschäft mit bestehenden Produkten oder bestehenden Kunden entgegen der Umweltentwicklung auszuweiten, werden sie unter dem Begriff «Domain Offense» (Gebietsoffensive) zusammengefasst.

Verändert sich die Umwelt schlagartig, wie im Fall von Environmental Contraction, sind zunächst Notfallmassnahmen erforderlich, um die Organisation durch die Krisenzeit zu führen. Diesem Zustand entsprechende Massnahmen sind die Fokussierung auf das Kerngeschäft sowie Kosteneinsparungen, um die Zeit zu überbrücken, bis eine temporäre Ressourcenverknappung ausgestanden ist oder bis die Existenz der Unternehmung soweit gesichert ist, dass das Management wieder genügend Freiraum zur Entwicklung einer neuen Strategie besitzt. Aufgrund der Konzentration auf die Verteidigung des Kerngeschäfts wird diese Strategie auch «Domain Defense» oder «Domain Consolidation» genannt.

Environmental Dissolution erfordert eine ähnlich proaktive Herangehensweise wie Environmental Erosion, allerdings ist die Entwicklung neuer Angebote hier nicht mehr optional, da die Akzeptanz des bestehenden Angebots zunehmend schwindet. Es müssen neue Wertversprechen gefunden und neue Ressourcen erschlossen werden, um einen neuen Wirkungsbereich für die Organisation zu finden. Deshalb spricht man bei der hier notwendigen Strategie von «Domain Creation».

Environmental Collapse schliesslich stellt Unternehmen vor die grösste Herausforderung, da dem Unternehmen innerhalb kürzester Zeit die Daseinsberechtigung entzogen wird, zum Beispiel durch den Erfolg einer disruptiven Innovation, die aufgrund mangelnder Leistung zunächst für die eigenen Kunden nicht interessant war und von der Unternehmensleitung daher nicht als Bedrohung eingestuft wurde. In einer solchen Situation ist die Zeit zur langfristigen Erschliessung neuer Wirkungsbereiche nicht gegeben, sondern es geht darum, durch Experimentieren und das Erschliessen neuer Ressourcen die Unternehmenstätigkeit schnellstmöglich auf ein neues Wertversprechen in einem neuen Markt umzustellen. Dies kann zum Beispiel durch die Akquisition neuer Technologien oder Unternehmen innerhalb des neuen Wirkungsbereichs geschehen.

Unabhängig davon, wodurch die Digitale Transformation ausgelöst wurde: Jede Transformation bedeutet für das transformierende Unternehmen auch Innovation. Diese Innovation kann nun intern entwickelt oder durch Akquisitionen von aussen in das Unternehmen eingegliedert werden. Welche dieser Optionen gewählt wird, hängt dabei zum einen mit der im Unternehmen vorhandenen Expertise zusammen, zum anderen aber auch eng mit dem vorherrschenden Führungssystem, d. h. mit der Art der Vorgaben, über die der Verwaltungsrat dem Top-Management Ziele vorgibt und an denen er seine Leistung evaluiert. Ihm stehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung: strategische oder finanzielle Führung (eng.: Strategic Control vs. Financial Control). Welche Vor- und Nachteile diese Führungsstile mit sich bringen und welcher Stil unter welchen Umständen vorzuziehen ist, erläutere ich nächste Woche im zweiten Teil des Beitrags.


Quellen

Cameron, K., & Zammuto, R. (1983). Matching managerial strategies to conditions of decline. Human Resource Management, 22(4), 359–375. https://doi.org/10.1002/hrm.3930220405

Floyd, S. W., & Lane, P. I. (2000). STRATEGIZING THROUGHOUT THE ORGANIZATION: MANAGING ROLE CONFLICT IN STRATEGIC RENEWAL. Academy of Management Review, 25.

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. Harlow, England ; New York: Pearson Education Limited.

Gupta, A. K. (1987). SBU STRATEGIES, CORPORATE-SBU RELATIONS, AND SBU EFFECTIVENESS IN STRATEGY IMPLEMENTATION. 25.

Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., & Ireland, R. D. (1994). A Mid-Range Theory of the Interactive Effects of International and Product Diversification on Innovation and Performance. Journal of Management, 20(2), 297–326. https://doi.org/10.1177/014920639402000203

Hitt, M. A., Hoskisson, R. E., & Moesel, D. D. (1996). THE MARKET FOR CORPORATE CONTROL AND FIRM INNOVATION. Academy of Management Journal, 37.

Michael Gasser

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