Strategie im Zeitalter zunehmender Vernetzung – Eine Bestandsaufnahme (Teil 1)

Der zunehmende Trend der Vernetzung [26], der sich durch die weitreichenden technologischen Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung immer weiter verstärkt hat [6], sorgt für zunehmende Komplexität auf allen Unternehmensebenen: bestehende IT-Architekturen müssen immer weiter geöffnet und auf zunehmende Interaktion mit externen Partnern vorbereitet werden, im besten Fall noch mit einhergehender Reduktion der Komplexität [2]. Prozesse sind oftmals nicht mehr auf eine einzelne Organisation beschränkt, sondern Wertschöpfung passiert immer mehr in ganzen Systemen, in denen verschiedene Parteien teilnehmen [22]. Strategische Entscheidungen können nicht mehr allein basierend auf den Informationen eines einzelnen Unternehmens getroffen werden, sondern müssen in Abhängigkeit von anderen Akteuren unter Berücksichtigung des Wohls des gesamten Netzwerkes getroffen werden [10]. Diese und weitere Herausforderungen betreffen sowohl einzelne Unternehmen als auch ganze Netzwerkstrukturen, wie etwa Ecosysteme. Ecosysteme sind dynamische Strukturen verschiedener autonomer, jedoch voneinander abhängiger Akteure, die ihre Aktivitäten im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel koordinieren, um gemeinsam Wert zu schaffen [8]. Dabei wird der strategische Entscheidungsprozess im Ecosystem vor allem dadurch herausgefordert, dass per Definition nicht mehr alle Ressourcen von einer einzelnen Organisation selbst kontrolliert werden, sondern eben anteilig von den einzelnen Akteuren [17]. Zwar ist der Begriff Ecosystemstrategie in Wissenschaft und Praxis sehr präsent und hoch relevant und es lassen sich bereits zahlreiche strategische Handlungsempfehlungen, beispielsweise zur Einnahme bestimmter Rollen, identifizieren. Ein einheitliches Begriffsverständnis oder ein übergreifender Ansatz zum Aufbau von oder zur Positionierung in Ecosystemen sind bisher jedoch nicht vorhanden. In diesem Beitrag versuche ich, mich dem Thema anzunähern, indem ich vier Voraussetzungen für den Erfolg eines Ecosystems identifiziere und untersuche, inwiefern eine Ecosystemstrategie sich von einer klassischen Unternehmensstrategie unterscheidet. Im heutigen Teil findet sich neben den Potentialen von Ecosystemen bereits der erste Erfolgsfaktor einer Ecosystemstrategie, die restlichen folgen nächste Woche im zweiten Teil.

Potentiale von Ecosystemen

Mit dem Phänomen der Ecosysteme beschäftigt sich das Competence Center seit Jahren sehr fokussiert[1] . Dabei verstehen wir Ecosysteme als dynamische Strukturen, welche sich um ein zentrales Kernwertversprechen bzw. einen gemeinsamen Zweck bilden [11]. Zentrale Annahme ist, dass alle Parteien, Hersteller, Orchestrator, Kontributoren sowie Nutzer, aktiv an der Wertschöpfung teilnehmen bzw. sich mit ihren Ressourcen und Fähigkeiten einbringen [9] und dass eine Teilnahme nur dann gewährleistet werden kann, wenn eine ausreichende Motivation vorhanden ist [5, 15]. Und diese Motivation bzw. das signifikante Potential scheinen viele Unternehmen für sich begriffen zu haben, denn erfolgreiche Unternehmen stellen sich heutzutage immer mehr bewusst als Ecosystem-Spieler auf und nehmen an solchen Netzwerken teil oder orchestrieren diese sogar [10].

Dieses Potential lässt sich in der Praxis hervorragend beobachten. Der Börsengang (IPO) von Alibaba im Jahr 2014 beispielsweise war zu diesem Zeitpunkt der größte, der jemals stattgefunden hatte [13]. Seitdem ist das Unternehmen stetig gewachsen. Die Auswirkungen einer Ecosystemstrategie auf das Wachstum eines Unternehmens lassen sich auch gut am Beispiel von Amazon demonstrieren: Das Unternehmen bot 2018 mehr als 560 Millionen verschiedene Produkte in seinem US-Online-Shop an [28], verglichen mit durchschnittlich 140 Tausend Produkten in einem physischen Walmart-Superstore [32]. Aufgrund des massiven Partnernetzwerks von Lieferanten und Wiederverkäufern, das Amazon unterhält, gibt es immer noch einen enormen Unterschied in der Verfügbarkeit verschiedener Produkte im Vergleich zu Walmart. Die Skaleneffekte hingegen lassen sich bei der Betrachtung von Airbnb gut beobachten. Der Gründer und CEO des Unternehmens, Brian Chesky, twitterte im Januar 2014: “Marriott will dieses Jahr 30.000 Zimmer hinzufügen. Wir werden das in den nächsten 2 Wochen hinzufügen” [12]. Marriott repräsentiert mit mehr als 1,3 Millionen verfügbaren Hotelzimmern eine der größten Hotelgruppen der Welt [29], doch Airbnb gelingt es, eine ungleich grössere Anzahl verfügbarer und marktfähiger Zimmer zu erschließen. Im Jahr 2020 verzeichnete Airbnb mehr als 7 Millionen Einträge verfügbarer Unterkünfte weltweit [30].

Dimensionen einer Ecosystemstrategie

Der Begriff Strategie kann auf verschiedene Weise definiert werden. Mintzberg zum Beispiel liefert eine sehr weit gefasste Definition: Strategie im Allgemeinen und die realisierte Strategie im Besonderen werden als Muster in der Abfolge von Entscheidungen definiert [20]. Diese Definition betrachtet Strategie als einen Prozess aufeinander folgender und (idealerweise) konsistenter Entscheidungen und erklärt Strategie rückblickend als die Summe ihrer Handlungen. Michael Porter definierte Strategie als  die Entwicklung einer allgemeinen Formel dafür, wie ein Unternehmen im Wettbewerb bestehen wird, welche Ziele es sich setzen sollte und welche Maßnahmen zur Zielerreichung erforderlich sind [25]. Jedoch ergeben sich für komplexe Ecosysteme Probleme bei der Nutzung von klassischen strategischen Modellen. So kann beispielsweise die strategische Analyse der Industrieattraktivität durch die 5 Forces [25] nicht ohne weiteres durchgeführt werden, denn Ecosysteme sind per Definition industrieübergreifende Konstrukte, welche aus komplementären Leistungen aus unterschiedlichsten Domänen bestehen [23]. Ein Wettbewerbsvorteil, wie beispielsweise durch die Analyse der Value Chain [24], kann ebenfalls nicht nur auf eine Differenzierungs- oder Kostenführerschaftsstrategie zurück geführt werden, da Kosten/Nutzen-Überlegungen in einem multilateralen Beziehungsgeflecht vielschichtiger sind als in einer linear Value Chain [14] und die Konfiguration des Angebots im Ecosystem sich als weitaus komplexer darstellt als im klassischen Kontext. Hier stellt sich die Frage nach bestehenden Ansätzen bzw. strategischen Konzepten, welche Unternehmen dabei helfen, sich in Zeiten komplexer Wertschöpfung in Ecosystemen mit strategischen Entscheidungen auseinanderzusetzen.

Partnerschaften scheinen ein entscheidender Hebel zu sein, wenn es um die Strategie der Wertschöpfung im Ecosystem geht. Die richtige Auswahl von komplementären Partnern und Dienstleistungen wird oft als ein zentraler strategischer Entscheidungspunkt genannt[1, 5, 19, 27]. Partnerschaften sind ein grundlegender Bestandteil von Ecosystemen, bei denen die richtigen Partner zusammengebracht werden müssen, um das Ecosystemangebot mitzugestalten. Dies scheint zwar intuitiv zu sein, aber das Konzept der Coopetition ist es weniger. Ecosysteme bestehen oft aus verbündeten Parteien und Konkurrenten [5, 21] und echte Ecosystem-Player respektieren nicht nur das Geschäft ihrer Partner oder gar Konkurrenten, sie fördern es sogar noch [10]. Beispielsweise stellt Apple mit der Vorstellung des neuen iOS 14 weitreichende, unterstützende Möglichkeiten zur Verfügung, wie beispielsweise Konkurrenzanbieter wie Spotify oder Netflix den Endkunden noch besser adressieren können (z. B. durch umfangreiche APIs oder neue Entwickler-Frameworks). Zusätzlich ist es oft besonders für sogenannte Orchestratoren notwendig, geeignete Preismodelle zu definieren oder sogar Umsätze mit anderen Parteien zu teilen. Teils wetten grosse Orchestratoren wie etwa Uber, Spotify oder Airbnb jahrelang auf steigende Umsätze und ein wachsendes Netzwerk, während sie selbst rote Zahlen schreiben.

Sind Sie neugierig geworden, welche weiteren Themen bei der Formulierung einer Ecosystemstrategie berücksichtigt werden müssen? Dann schauen Sie nächste Woche wieder vorbei, wenn der zweite Teil des Beitrags «Strategie im Zeitalter zunehmender Vernetzung – Eine Bestandsaufnahme» erscheint oder abonnieren Sie unseren Blog und lassen Sie sich direkt über neue Blogbeiträge benachrichtigen.


[1] Siehe unter anderem unsere Blogbeiträge zu den Ecosystemansätzen verschiedener Beratungshäuser, zu Positionierungsmöglichkeiten für Finanzinstitute oder zu Open Banking.


Quellen

1.          Accenture. 2017. Technology Vision 2017 – Amplify You. Accenture. Retrieved from www.accenture.com

2.          Accenture. 2018. Accenture Open Banking for Businesses Survey 2018.

3.          Ron Adner. 2012. From Walkman to iPod: What Music Tech Teaches Us About Innovation. The Alantic. Retrieved June 17, 2020 from https://www.theatlantic.com/business/archive/2012/03/from-walkman-to-ipod-what-music-tech-teaches-us-about-innovation/253158/

4.          Ron Adner. 2013. The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss. Portfolio Penguin, New York, USA.

5.          Ron Adner. 2016. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management 43, 1: 39–58. https://doi.org/10.1177/0149206316678451

6.          Rainer Alt. 2018. Electronic Markets on Digitalization. Electronic Markets 28, 4: 397–402. https://doi.org/10.1007/s12525-018-0320-7

7.          Jay Barney. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 17, 1: 99–120.

8.          Christian Betz. 2020. Dynamic Value Creation in Business Ecosystems – A Framework for the Analysis of Value Creation and Orchestration (Preliminary Study). St.Gallen, Switzerland.

9.          Christian Betz, Marc Burkhalter, and Reinhard Jung. 2019. Prerequisites for Value Co-Creation in Business Ecosystems. 25th Americas Conference on Information Systems, AMCIS 2019: 1–5.

10.        Julian Birkinshaw. 2019. Ecosystem Businesses Are Changing the Rules of Strategy. Harvard Business Review: 1–8. Retrieved from https://hbr.org/2019/08/ecosystem-businesses-are-changing-the-rules-of-strategy

11.        Marc Burkhalter. 2020. Allocentric Business Models – An Allocentric Business Model Ontology for the Orchestration of Value Co-Creation Using the Example of Financial Service Ecosystems. University of St.Gallen, St.Gallen, Switzerland.

12.        Brian Chesky. 2014. Twitter. Retrieved April 5, 2020 from https://twitter.com/bchesky/status/421856850384932864?lang=de

13.        Deloitte. 2015. Business Ecosystems Come of Age. Deloitte University Press. Retrieved April 5, 2020 from https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/platform-strategy-new-level-business-trends/DUP_1048-Business-ecosystems-come-of-age_MASTER_FINAL.pdf

14.        Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, and Marshall W. Van Alstyne. 2006. Strategies for Two-Sided Markets. Harvard Business Review 84, 10: 1–11. https://doi.org/10.1007/s00199-006-0114-6

15.        Annabelle Gawer and Michael A. Cusumano. 2014. Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management 31, 3: 417–433. https://doi.org/10.1111/jpim.12105

16.        Michael G Jacobides. 2019. The Delicate Balance of Making an Ecosystem Strategy Work. Harvard Business Review: 1–5. Retrieved from https://hbr.org/2019/11/the-delicate-balance-of-making-an-ecosystem-strategy-work

17.        Michael G. Jacobides, Carmelo Cennamo, and Annabelle Gawer. 2018. Towards a Theory of Ecosystems. Strategic Management Journal 39, 8: 2255–2276. https://doi.org/10.1002/smj.2904

18.        Michael G. Jacobides, Arun Sundararajan, and Marshall Van Alstyne. 2019. Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy. Briefing Paper World Economic Forum, February. Retrieved from www.weforum.org

19.        Richard Johnson, Susan Moore, Katya Petriwsky, Charmaine Rice, C John, and Dana Sand. 2018. Digital McKinsey: Insights of Winning in Digital Ecosystems. 0718 Hospitality Technologies 3, 1: 5–25.

20.        Henry Mintzberg. 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall, Eaglewood Cliffs, New Jersey, USA.

21.        James F. Moore. 1993. Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review 71, 3: 75–86.

22.        Richard Normann and Rafael Ramirez. 1993. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review.

23.        Mirva Peltoniemi and Elisa Vuori. 2004. Business Ecosystem as the new Approach to Complex Adaptive Business Environments. In Proceedings of eBusiness research forum, 1–15.

24.        Michael Porter. 1985. Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, USA.

25.        Michael E Porter. 1980. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York, USA.

26.        Michael Porter and James Heppelmann. 2014. How Smart, Connected Products are Transforming Competition. Harvard Business Review 92, 11: 64–88. https://doi.org/10.1145/3017680.3022452

27.        PwC. 2016. Manufacturing’s Next Big Act: Building an Industrial Digital Ecosystem. June.

28.        Scrapehero. 2018. How Many Products Does Amazon Sell Worldwide – January 2018. Retrieved April 5, 2020 from https://www.scrapehero.com/how-many-products-amazon-sell-worldwide-january-2018/

29.        Statista. 2018. Anzahl der Hotelzimmer der größten Hotelgruppen Weltweit 2018. Retrieved April 5, 2020 from https://de.statista.com/statistik/daten/studie/617552/umfrage/top-10-der-hotelgruppen-weltweit/

30.        Statista. 2020. Kennzahlen zu Airbnb Weltweit. Retrieved April 26, 2020 from https://de.statista.com/statistik/daten/studie/419494/umfrage/globaler-ueberblick-von-airbnb/

31.        David J. Teece, Gary Pisano, and Amy Shuen. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Knowledge and Strategy 18, March: 77–116. https://doi.org/10.1142/9789812796929_0004

32.        Walmart. 2020. Our Retail Divisions. Retrieved April 5, 2020 from https://corporate.walmart.com/newsroom/2005/01/06/our-retail-divisions

Christian Betz

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