Product Launch in der VUCA-Welt?! Transformations-Trilogie Teil 2
Um in volatilen Zeiten Unsicherheit in Marktvorteile umzuwandeln, bedarf es nicht nur eines neuen Zugangs zur Produktentwicklung. Es braucht auch neue KPIs zur Messung des Erfolgs der Produktlancierung. Wie man beides angeht, erklären die Forschungen des MIT Sloan zum Experimentieren sowie die PHINEO-Wirkungstreppe zur sozialen Wirkung.
Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Die VUCA-Welt ist bereits heute für viele Menschen Realität und die Anzahl der Betroffenen steigt. Wie nun aber als Unternehmen in einer Welt Erfolge erzielen, in der Absätze volatil, gesellschaftliche Unsicherheit vorherrschend, IT-Systeme und vertragliche Partnerschaften zunehmend komplex sind und es zudem zu jeder Fragestellung mehrere, teils widersprüchliche Sichtweisen gibt?
«Wait and see» oder «all in»
Gehe ich als erster in den Markt oder warte ich, bis ich mir sicher sein kann, dass das Produkt akzeptiert wird? Dies sind die beiden Enden der Entscheidungsspanne bei der Produktentwicklung. Letzteres ist bei der heutigen Innovationsgeschwindigkeit nicht zu empfehlen. Doch auch die konventionelle Weisheit, man müsse «der erste auf dem Markt sein», korreliert gem. der Forschung des MIT nicht mit Markterfolg.
«Besser sein» ist wichtiger als «der erste sein». So die Erkenntnisse einer Untersuchung des MIT bei 550 Unternehmen aus der produzierenden und der Dienstleistungsindustrie. Als erfolgreich stellte sich dabei der gemischte Ansatz heraus, den die Forscher als «act and see» bezeichnen.
«Act and see» als Erfolgsrezept
Bei diesem Ansatz geht es darum, das neue Produkt nicht gleich zum erstmöglichen Termin grossflächig zu lancieren, sondern die Markteinführung aufzuschieben. Die frei gewordene Zeit soll das Unternehmen nutzen, um effektive Forschung & Entwicklung zu betreiben und zunächst kleinere Tests durchzuführen, mithilfe derer das Produkt iterativ verbessert werden kann. Dadurch werden wertvolle Erkenntnisse gewonnen und gleichzeitig neue Fähigkeiten, z. B. bei der Kundenansprache oder dem User-Experience-Design, entwickelt. Diese wiederum verschaffen dem Unternehmen Vorteile gegenüber denjenigen Konkurrenten, die sich weniger vorsichtig ins Abenteuer Markeintritt stürzen.
Konkret geht es um die bewusste Akzeptanz von Unsicherheit, um Überzeugung, Begeisterungsfähigkeit und Lernwillen. Auf der einen Seite muss ich akzeptieren, dass ich nicht von Beginn an alles weiss, dass eine Produkteinführung immer auch mit Unsicherheit verbunden ist. Gleichzeitig muss ich aber davon überzeugt sein, dass ich alles Notwendige lernen kann, um das Produkt zu einem Erfolg zu machen. Dafür brauche ich die Bereitschaft zum Experimentieren.
3 Punkte für das «Lernen vor dem Lancieren»
Auf komplexe Problemstellungen lassen sich funktionierende Lösungen nur durch Experimentieren finden. Eindrücklich zeigt sich dies in der Verfilmung der Apollo-13-Mission, als Tom Hanks sich mit «Houston, we have a problem» meldet, worauf zunächst alle möglichen Lösungsansätze im Simulator durchgespielt werden, bevor die Crew schiesslich den besten Ansatz in die Tat umsetzt. Das Experimentieren ist im Besonderen bei IT-Systemen notwendig, wie die Harvard Business Review im Jahr 2007 anhand des Cynefin-Frameworks[1] zeigte.
Damit Gelerntes aus Experimenten in Business Value umgewandelt wird, gibt das MIT drei Empfehlungen ab. Erstens: Stellen Sie Leute ein, die sich mit dem experimentellen Prozess auskennen. Wer an Hebeln dreht oder Flüssigkeiten zusammenmischt, muss zwingend die Kausalitäten verstehen. Zweitens: Bleiben Sie bei dem, was Sie können. Im Regelfall sind Unternehmen erfolgreicher, welche mit Produkten experimentieren, die sich nicht allzu weit vom Kerngeschäft entfernen. Drittens: Passen Sie Ihre Experimente an den Lebenszyklus der Branche an. Das Kundenverhalten bei der Lancierung des ersten Walkmans war anders als bei der Lancierung von Apples AirPods 30 Jahre später.
Neue KPIs zur Produktlancierung
Die dritte Empfehlung des MIT bringt uns zum zweiten Teil des Artikels. Wie beim Entwicklungsprozess gibt es auch bei der internen Erwartungshaltung Anpassungsbedarf. Neu entwickelte, vielleicht sogar revolutionäre Produkte verlangen von Kunden eine Verhaltensänderung und Verhaltensänderungen benötigen Zeit. Wenn ein solches Produkt nicht innerhalb kurzer Zeit dieselben Verkaufszahlen aufweist wie die letzte Verbesserung eines altbekannten Verkaufsschlagers, sollte das auf Managementebene kein Grund zur Besorgnis sein. Die bewusste Beeinflussung des Verhaltens von Individuen über psychologische Mechanismen wurde im ersten Artikel der Trilogie abgedeckt.
Wie messe ich nun, ob meine Zielgruppe ihr Verhalten ändert und ich mit meinem Produkt Anklang finde? Am einfachsten lassen sich Messungen durchführen, wenn ich Kunden im Rahmen der Value CoCreation bereits in den Entwicklungsprozess einbinde. Eine Hilfestellung dabei bietet die PHINEO-Wirkungstreppe. Ursprünglich wurde sie von PHINEO und der Bertelsmann Stiftung für die Messung der Effektivität sozialen Engagements entwickelt. Da sie sich aber nicht nur für die Messung der Effektivität sozialer Handlung anbietet, sondern sich ebenso gut auf die Akzeptanz eines Produkts anwenden lässt, habe ich sie hier für die Produktentwicklung adaptiert.
7 notwendige Schritte bis zum Erfolg
Die Treppe besteht aus 7 Stufen (zwecks besserer Verständlichkeit untenstehend in umgekehrter Reihenfolge zur visuellen Darstellung aufgeführt):
- Kenntnis des Angebots
- Nutzung des Angebots
- Zufriedenheit mit dem Angebot
- Aufnahme in favorisierte Produktegruppe
- Weiterempfehlung des Angebots
- Wahrnehmung nachhaltiger positiver Einfluss
- Vollumfängliche Integration
Nehmen wir eine Online-Hypothek als Beispiel. Zuerst einmal muss beim Kunden Kenntnis des Angebots geschaffen werden. Das heisst konkret: Marketing und Kommunikation – dafür, dass es diese Art des Abschlusses gibt, d. h., dass die Hypothek nicht mehr nur persönlich beim Berater abgeschlossen werden kann, sondern jetzt auch online. Danach muss das Angebot genutzt werden. Als Messgrössen können Zugriffe auf die Angebotsseite im Internet oder auch Umfrageantworten auf die Frage «Würden Sie das Angebot nutzen?» dienen. Die Zufriedenheit mit dem Angebot kann anschliessend an der Anzahl Anfragen für die Online-Hypothek gemessen werden. Diese Zahl in Relation zur Drop-out-Rate auf der Website gibt Anhaltspunkte, ob allenfalls Verbesserungen am Angebot notwendig sind.
Und hier endet auch schon der Einflussbereich der Produktlancierung (Output).
Die Aufnahme in die favorisierte Produktegruppe kann das Unternehmen nicht steuern. Wohlgemerkt können Parameter angepasst werden. Der Entscheidungsprozess bezüglich der Aufnahme des Produkts in die vom Kunden favorisierte Produktegruppe ist aber komplett subjektiv und liegt deshalb ausserhalb der Einflusssphäre derjenigen, die das Angebot lancieren. Wenn das Produkt akzeptiert wird und Zufriedenheit herrscht, findet allenfalls eine Weiterempfehlung des Angebots statt. Eine inzwischen sehr verbreitete Messgrösse hierfür ist der NPS (Net Promoter Score), bei welchem konkret gefragt wird «Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?». Darauf folgt allenfalls die Wahrnehmung eines nachhaltigen positiven Einflusses, wie z. B. im Falle der «Kontaktlos-Funktion» von Debit- und Kreditkarten aufgrund des tieferen Transaktionsaufwands bei der Bezahlung.
Somit kann das Ergebnis der Produktlancierung bewertet werden (Outcome).
Am Ende der PHINEO-Wirkungstreppe steht die vollumfängliche Integration. Der Impact zeichnet sich dadurch aus, dass «man sich fast nicht mehr vorstellen kann, wie es früher war». Als Beispiel kann die elektronische Überweisung des Lohns oder die Regelmässigkeit der Auszahlung von Monats- statt Wochenlohn genannt werden. Oder wie würden Sie reagieren, wenn sie am nächsten Freitagnachmittag – zusammen mit der restlichen Belegschaft – vor dem Lohnbüro anstehen und ihren Wochenlohn in Bar abholen müssten?
Fazit und Empfehlungen
Seien Sie experimentierfreudiger. Denken Sie aber daran, dass Sie für die richtigen Rückschlüsse die notwendigen methodischen Kenntnisse brauchen. Und passen Sie Ihre Kennzahlen bei der Produktlancierung an. Denken Sie daran, dass Ihr neues Produkt von Ihren Kunden vermutlich eine Verhaltensänderung verlangt. Nur wenn Sie dies berücksichtigen, sind Ihre Bewertungen des (Mis-)Erfolgs korrekt.
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Zur Transformations-Trilogie
Die Trilogie soll Lesenden helfen, in die Dynamiken «unter der Wasseroberfläche» einzutauchen. Sie soll das Verständnis für die notwendigen Überlegungen «vorher» fördern und bei Misserfolgen Erklärungen für Verpasstes «danach» liefern. Im Fokus stehen im Zusammenspiel von Change und digitaler Transformation die Themen neue Tools, neue Produkte, Zusammenarbeit mit Partnern und agile Organisationen.
In diesem Zusammenhang bereits erschienene Artikel:
- Neues IT-Tool und keiner nutzt’s?! Transformations-Trilogie Teil 1 – 26.04.2019
- Wieso fällt Transformation (den anderen) so schwer? – 18.10.2018
Quellen
Ross, J.-M. & Fisch J. H. (2018). How to Launch Products in Uncertain Markets. Abgerufen von https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-launch-products-in-uncertain-markets/
PHINEO & Bertelsmann Stiftung (2018). Kursbuch Wirkung: Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun wollen. Abgerufen von https://www.phineo.org/downloads/PHINEO_KURSBUCH_WIRKUNG.pdf
Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framwork for Decision Making. Abgerufen von https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
[1] Das Cynefin-Framework ist ein Modell, mithilfe dessen Probleme beschrieben und Lösungsansätze für die Problemstellungen gefunden werden können.
