Open-Business-Fähigkeiten strukturieren – Ein Strukturierungs-ansatz für API-Initiativen

Seit einigen Jahren, nicht zuletzt stark beschleunigt durch regulatorische Initiativen wie PSD2 in der EU oder aber Open Banking UK in Grossbritannien, halten sogenannte APIs (Application Programming Interfaces) Einzug ins Bankengeschäft. PSD2 beispielsweise ist im September 2019 in Kraft getreten und zwingt Banken dazu, Programmierschnittstellen für Drittparteien (sogenannte Third Party Providers (TPPs)) zur Verfügung zu stellen. Diese Schnittstellen bieten Zugang zu Kontoinformationen, Zahlungsdienstleistungen oder aber Karteninformationen. APIs sind darüber hinaus ein immer wichtiger werdender Wachstumskatalysator für digitale Geschäftsmodelle. So ergab eine Einschätzung aus dem Jahr 2015, dass etwa 50 % des Umsatzes von Salesforce.com, etwa 60 % des Umsatzes von eBay sowie etwa 90 % des Umsatzes von Expedia.com via APIs erzielt werden (Iyer, Subramaniam, 2015). Kein Wunder, dass Banken längst über regulatorische Anforderungen hinaus zahlreiche APIs zur Verfügung stellen, um so Ausgangspunkte für neue Geschäftsmodelle bereitzustellen oder aber von internen Effizienzsteigerungen profitieren zu können. Die Singapurische Bank DBS, einer der Vorreiter beim Open Banking, stellt mittlerweile mehr als 200 Schnittstellen (DBS, 2020) für externe Partner bereit, europäische Institute wie die ING, die Deutsche Bank oder die Commerzbank arbeiten ebenfalls seit Jahren unter Hochdruck an einem umfangreichen Angebot.

Auch in der Schweiz sind zahlreiche Vorhaben zur Nutzung von APIs sichtbar. Eine zentrale Initiative ist dabei das OpenBankingProject.ch, welches sich zum Ziel gesetzt hat, gemeinsam mit allen Interessierten Parteien Standards für die Nutzung von APIs in der Schweiz zu entwickeln, denn «nur mit einem kooperativen und offenen Ansatz [können] die Herausforderungen [des Open Bankings] effizient gemeistert und die Chancen erfolgreich genutzt werden» (OpenBankingProject.ch, 2020). Unter anderem beteiligt sind Organisationen wie Avaloq, DXC Technology, Ergon, Finnova, Hypothekarbank Lenzburg mit Finstar, die Universität Bern sowie das Business Engineering Institute St. Gallen.

Der eigentliche Wert der APIs im Kontext von Unternehmensarchitekturen geht allerdings weit über ihre technischen Eigenschaften hinaus. Während McKinsey & Company vor allem die resultierende Responsibilität[1] sowie Flexibilität der IT-Systeme hervorhebt (McKinsey & Company, 2018), geht Accenture davon aus, dass APIs die Schlüsseltechnologien zur Erschliessung verschiedener Ecosysteme sind (Accenture, 2019). Die Technologie stellt also einen wichtigen Baustein der digitalen Transformation hin zu vernetzten Geschäftsmodellen dar. Und dies wirft zwangsläufig auch Fragen auf: Mit welchen Aktivitäten soll man starten, beispielsweise der Bereitstellung eines API Developer Portals oder einer übergreifenden Strategie? Welche Faktoren gilt es zu berücksichtigen (beispielsweise wie stark zentrale Vorgaben gemacht werden sollten oder welche Infrastrukturkomponenten wann zum Einsatz kommen müssen)? Wie können mögliche Aktivitäten rund um Organisations- und Infrastrukturaspekte priorisiert werden? Eine Hilfestellung zur Beantwortung dieser Fragen ist das «API House of Digital Business». Es basiert auf dem St. Galler House of Digital Business (Leimeister, et al., 2014), einer Weiterentwicklung des St. Galler Business-Engineering-Ansatzes[2] (Oesterle, 1995).

Das St. Galler House of Digital Business

Das St. Galler House of Digital Business gliedert sich in die Dimensionen (1) «User-, Use-, Utility-Centricity», (2) «Geschäftsstrategie», (3) «Geschäftsprozesse & Ablauforganisation», (4) «IT», (5) «Produkte & Dienstleistungen», (6) «Führungsaufgaben», sowie (7) «Daten».

Abbildung 1: Die einzelnen Bausteine des St. Galler House of Digital Business

Die erste Dimension dient als Leitbild, welches den digitalen Nutzer in den Mittelpunkt stellt. Die zweite Ebene, die Geschäftsstrategie, beschreibt die mittel- bis langfristige Unternehmensentwicklung bzw. die strategischen Ziele inkl. der Positionierung des Unternehmens in Relation zu seinen Wettbewerbern. Die dritte Dimension «Geschäftsprozesse & Ablauforganisation» beschreibt, wie die strategischen Ziele operationalisiert und im Organisationsmodell verankert werden. Sie führt ausserdem Rollenverantwortlichkeiten und Aufgaben innerhalb der Organisation auf. Die vierte Dimension, die IT- bzw. Systemebene, zeigt die Architektur der Informationssysteme bzw. IT-Komponenten. Diese müssen so gewählt werden, dass die Prozesse optimal abgebildet bzw. unterstützt werden können. Die fünfte Dimension, Produkte & Dienstleistungen, beschreibt das Leistungsangebot hinsichtlich digitaler bzw. hybrider Produkte und Leistungen. Die sechste Dimension zeigt dabei die Aufgaben der entsprechenden Führungsrollen und wie die entsprechenden Rollenprofile ausgestaltet sind bzw. verändert werden. In der siebten Dimension werden Daten als zentrale Ressource im digitalen Zeitalter beschrieben. Zu beachten ist ausserdem, dass die Digitalisierung Innovations- bzw. Lebenszyklen stark beschleunigt.

Das St. Galler House of Digital Business dient als Grundlage für das API House of Digital Business, welches durch das Business Engineering Institute St. Gallen entwickelt wurde, um Unternehmen einen Diskussionsrahmen für ihre API-Initiativen zu geben. 

Das API House of Digital Business

Das API House ist dabei ähnlich aufgebaut wie das ursprüngliche Modell. Es besteht aus insgesamt sechs Dimensionen, die alle notwendigen Komponenten abdecken, welche für die erfolgreiche Planung und Umsetzung von API-Initiativen in Unternehmen berücksichtigt werden sollten.

Abbildung 2: Die einzelnen Dimensionen des API House of Digital Business

User-, Use-, Utility-Centricity: Diese Dimension beschreibt den Ansatz, den eine Organisation bei der Bereitstellung von webbasierten Schnittstellen verfolgt. Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen internen Nutzern (von innerhalb der Organisation) sowie externen Nutzern (von ausserhalb der Organisation). Durch die Bereitstellung interner APIs gewinnt die Infrastruktur einer Organisation an Agilität und Flexibilität. Externe APIs hingegen ermöglichen es externen Kunden, auf die Daten der Organisation zuzugreifen, was zur Erschliessung neuer Ertragspotentiale für das Unternehmen führt.

Strategic Scope: Die strategische Reichweite beschreibt die übergreifende Vision für die Nutzung webbasierter Schnittstellen im Detail. Sie beschreibt auch den vom Unternehmen anvisierten Projektverlauf, ebenso wie die notwendigen Schritte innerhalb der einzelnen Projektphasen. Ein Ansatz könnte beispielsweise «API First» sein, d. h. dass bis auf Ausnahmen alle Schnittstellen in wiederverwendbaren APIs entwickelt und auf einem Gateway veröffentlich werden.

Operating Model & Processes: Um APIs zu implementieren und ihr volles Potential zu erschließen, muss eine sinnvolle Organisationsstruktur (z. B. in Form einer API-Taskforce) etabliert werden welche klare Verantwortlichkeiten aufzeigt und  darüber hinaus Prozesse definiert, die die Entwicklung, Nutzung, Anpassung und eventuelle Aussonderung der APIs regeln. Beispiele für notwendige Prozesse sind unter anderem das Onboarding oder ein effizientes Incident-Management sowohl für interne als auch für externe Nutzer. Durch einheitliche Standards und Prozesse können Synergien zwischen den Geschäftsbereichen realisiert werden.

IT Infrastructure: Diese Dimension beschreibt die technologischen Komponenten, die für die Bereitstellung von APIs eingerichtet werden müssen. Dazu gehört ein API Gateway, das Authentifizierungs- und Sicherheitskomponenten umfasst sowie über ein Entwicklerportal verfügt, das die verfügbaren APIs inklusive einer detaillierten Dokumentation auflistet und somit für interne und externe Entwickler als Startpunkt dient.  API Gateways können entweder von Herstellern wie Apigee (Google) oder Axway in Form einer API-Plattform bezogen oder eigens entwickelt werden. Zusätzlich können über die API-Plattform wichtige statistische Auswertungen zur Nutzung der einzelnen Schnittstellen eingesehen werden, welche bei der Wahl etwaiger Monetarisierungsansätze (z. B. per Call oder Flatratemodelle) herangezogen werden können.

API Services: Diese Dimension beschreibt, wie die Organisation die Konzeption, Entwicklung und Dokumentation von webbasierten Schnittstellen verwaltet und wie diese in konkrete (API-basierte) Produkte übersetzt werden. Sie beschreibt auch, wie APIs von den verantwortlichen Einheiten (d. h. den Produktteams) priorisiert und spezifiziert werden können. Ausserdem können für Entwickler wichtige Informationen oder Software Developer Kits (SDKs) zur Verfügung gestellt werden, welche die konsumierenden Parteien bei der Anbindung der Schnittstellen unterstützt. Auch der Innovationsprozess kann hier beschrieben werden, also der Prozess, durch den neue API-basierte Produkte kreiert werden, meist im Zusammenspiel verschiedener Produkteinheiten sowie über einzelne Funktionen (Business, IT, Architektur, etc.) hinweg.

Culture & Governance: Diese Dimension liefert Informationen darüber, wie die einzelnen webbasierten Schnittstellen sowohl innerhalb der eigenen Organisation als auch über ihre Grenzen hinaus genutzt werden. Sie beschreibt ausserdem, wie die API-Transformation kommuniziert wird und wie die Integration von Rechts- und Compliance-Funktionen erfolgt, beispielsweise ob und wie Vertragsfunktionalitäten automatisiert werden oder wie die geltenden Datenschutzrichtlinien eingehalten werden.

Das API House of Digital Business und seine Dimensionen verfolgen zwei Ziele. Zum einen hilft das Framework bei der Formulierung einer konsistenten Strategie zur unternehmensinternen und/oder
-übergreifenden Entwicklung und Nutzung von APIs. Dabei können in jedem Bereich konkrete
kurz-, mittel- und langfristige Ziele und Aufgaben definiert werden. Zum anderen kann mithilfe des Frameworks eine strukturierte Maturitätsbeurteilung bereits implementierter API-Projekte durchgeführt werden. Dies betrifft sowohl Organisationen mit einer einheitlichen API-Strategie als auch Organisationen, die aufgrund ihrer Grösse bzw. organisationalen Gegebenheiten über multiple, wenig abgestimmte Initiativen verfügen. Letztere können ihre Initiativen mithilfe der Dimensionen des Frameworks zunächst einzeln bewerten und gegebenenfalls Handlungsbedarf identifizieren. Darüber hinaus werden die einzelnen Initiativen durch die strukturierte Betrachtung mithilfe des Frameworks vergleichbar. Dies ist besonders dann wichtig, wenn aus verschiedenen API-Initiativen ein einheitlicher Konzernansatz werden soll, welcher mittelfristig notwendig sein wird, um die Potentiale der Technologie optimal zu nutzen.

Fazit

Das API House of Digital Business fasst relevante Aktivitäten bzw. strukturelle Anforderungen an einen konsistenten API-Ansatz in einem Framework zusammen. Die einzelnen Dimensionen beschreiben alle Komponenten eines API-basierten Geschäftsmodells, von der Strategie über die notwendigen Prozesse und Organisationsstrukturen bis hin zu infrastrukturellen Anforderungen. Dabei kann das Tool einerseits zur initialen Strukturierung geplanter, aber auch zur Maturitätsevaluation bestehender API-Initiativen genutzt werden (beispielsweise durch einen Vergleich verschiedener API-Initiativen innerhalb der Organisation) und bei letzteren Entwicklungspotentiale transparent machen. Neben den strategischen, prozessualen und natürlich infrastrukturellen Dimensionen möchte ich an dieser Stelle auch die Dimension Kultur & Governance besonders hervorheben. Eine rein technologische Betrachtung des Themas API (z. B. im Finanzdienstleistungsbereich) wird der Thematik kaum gerecht. Bei der Implementierung von APIs handelt es sich vielmehr um eine multidimensionale Reise, welche Aspekte der Unternehmenskultur, der Zusammenarbeitsmethoden sowie der organisationalen Strukturen in Frage stellt bzw. neu zu definieren versucht. Ein nachhaltiger API-Ansatz kann nur als Teil einer viel grösser angelegten digitalen Transformation gesehen werden, welche ein neues Mindset bei den Mitarbeitern voraussetzt. Kollaboration mit internen und externen Partnern, wie sie durch APIs ermöglicht wird, erfordert einen funktionsübergreifenden Kollaborationsansatz (z. B. Agile Methoden, Devops, etc.). Nur wenn alle Mitarbeiter in die Transformation einbezogen werden und sich die Unternehmenskultur dahingehend verändert, kann ein API-Ansatz nach nachhaltig zum Erfolg führen.


[1] Geschwindigkeit und Effektivität, mit der auf aufkommende Änderungen reagiert werden kann

[2] Mehr Informationen zum Business Engineering erhalten Sie hier.


Quellen

Accenture (2019). APIs: The Digital Glue How Banks can Thrive in an API Economy. Aufgerufen im Januar 2020, Quelle: https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-100/accenture-how-banks-can-thrive-api-economy.pdf

API Developer Portal von DBS. Aufgerufen im Januar 2020, Quelle: https://www.dbs.com/dbsdevelopers/index.html

Iyer, B., Subramaniam, M. (2015). The Strategic Value of APIs,” Harvard Business Review, January 7, 2015. Quelle: https://hbr.org/2015/01/the-strategic-value-of-apis

Leimeister, M., Winter, R., Brenner, W., Jung, R. (2014). Working Paper Series: Research Program “Digital Business & Transformation IWI-HSG”. Aufgerufen im Januar 2020, Quelle: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2501345

McKinsey & Company (2018). The seven make-or-break API challenges CIOs need to address. Aufgerufen im Januar 2020, Quelle: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-seven-make-or-break-api-challenges-cios-need-to-address

Oesterle, H. (1995). Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung. Band 1: Entwurfstechniken. Springer, Heidelberg 1994. (2., verbesserte Auflage 1995)

OpenBankingProject.ch. Aufgerufen im Januar 2020, Quelle: https://www.openbankingproject.ch/en/about-us/

Christian Betz

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