Innovationsprozesse und Design Thinking im Banking
Das digitale Zeitalter stellt Banken noch immer vor Herausforderungen. Die rasante Geschwindigkeit neuer Entwicklungen macht ein Mithalten schwierig. Die Konkurrenz durch grosse Technologieunternehmen und Fintechs wächst. Dazu kommt die Blockchain, welche zu grossen Veränderungen führen könnte. Auch Banken müssen sich demnach neu erfinden, Innovation ist gefragt.
Innovationsprozesse sind dazu da, existierende und/oder neue Erkenntnisse in marktfähige, neue Problemlösungen umzusetzen. Wird Innovationsmanagement nicht richtig betrieben, besteht das Risiko, dass neue Trends und Ideen zu spät erkannt und damit langsam und verspätet umgesetzt werden. Innovationsprozesse helfen zudem, Entscheidungen basierend auf einer transparenten Priorisierung zu fällen. Ein typischer Innovationsprozess durchläuft die folgenden Phasen:
Design Thinking ist eine Innovationsmethode, die in den letzten Jahren an Bekanntheit gewonnen hat. Sie beschreibt einen Innovationsprozess, stellt Werkzeuge zur Verfügung und wird zunehmend auch als eine Kultur verstanden. Differenzierender Faktor des Design Thinkings ist, dass Endnutzer bei der Entwicklung neuer Produkte oder Services im Zentrum stehen. Ausgehend von einer klaren Problemstellung und einem Fokus auf das Verstehen der Kundenbedürfnisse werden beim Design Thinking einem Zyklus folgend nutzerzentrierte Lösungsideen zu den Bedürfnissen generiert. Prototypen dieser Lösungen werden zu einem frühen Zeitpunkt mit Nutzern getestet und basierend auf deren Feedback angepasst. Durch dieses iterative Vorgehen wird sichergestellt, dass die Lösung den Bedürfnissen der Nutzer entspricht. Gleichzeitig entstehen dabei häufig Lösungen, die logisch erscheinen, aber trotzdem noch nicht existieren, dem out-of-the-box Denken sei Dank.
Die Methode wurde in den 70er und 80er Jahren an der Stanford University in Palo Alto entwickelt. Die Professoren merkten, dass es nicht reichte, den angehenden Engineers das Was und Wie beizubringen. Für eine erfolgreiche Einführung neuer Produkte ist auch das Warum wichtig. So entwickelten sie eine Methode, die menschlich-psychologische (desirability), technische (feasibility) und wirtschaftliche Faktoren (viability) vereint.
Viel zu lange wurden Produkte entwickelt und erst im Nachhinein erkannt, ob die Kunden darauf ansprechen. Durch Design Thinking werden Lösungen zu den tatsächlichen Bedürfnissen der Endnutzer entwickelt. Nutzen und die Nutzung erhöht sich, womit schlussendlich Fehlinvestitionen vermieden und mehr Umsatz generiert werden kann.
Früher waren es hauptsächlich Produkte, die mit Design Thinking entwickelt wurden. Heute gehören auch Services dazu. Das macht die Methode auch spannend für Banken. So hat die UBS beispielsweise in Singapur, Zürich und London «Centres for Design Thinking and Innovation», welche an konkreten neuen Geschäftsideen arbeiten und diese mit Endkunden testen.
Im Folgenden soll der Mikrozyklus anhand eines Beispiel Cases erklärt werden.
Case
Das Beispielunternehmen ist eine Bank mit dem Namen BANX, deren Kundenstamm viele ältere und wenig jüngere Kunden aufweist. Die Bank möchte etwas gegen die sich daraus ergebenden langfristig schlechten Ertragsaussichten tun.
Phase 1: Problemdefinition
Um eine gute Lösung zu finden und das gleiche Verständnis zu fördern ist die klare Abgrenzung der Problemstellung unabdingbar. Dazu wird im Design Thinking das Problem in Form einer Frage definiert. In der Frage sollen Objekte, Zielgruppen, Rahmenbedingungen sowie der Endzustand adressiert werden.
Die Problemdefinition von BANX lautet:
Wie müssen unsere Anlageprodukte (Objekt) neugestaltet werden, damit Berufseinsteiger (Zielgruppen) trotz grossem Wettbewerb (Rahmenbedingungen) unsere Kunden werden (Endzustand)?
Phase 2: Needfinding – Nutzer verstehen
Häufig sind den Endnutzern, welche sowohl Endkunden als auch interne Nutzer (z.B. Kundenberater) sein können, ihre Bedürfnisse nicht bewusst. Vielleicht antworten sie auf die Frage, was sie brauchen, mit einem konkreten Produkt. Deshalb bringen auch Kundenbefragungen oftmals nicht die gewünschten Erkenntnisse. Doch im direkten Gespräch oder bei Beobachtungen können zwischen den Zeilen die realen Bedürfnisse herausgelesen werden. Die Erkenntnisse des Needfindings werden in einer Synthese zusammengefasst.
Bei BANX wird durch Interviews und Beobachtung folgendes Bedürfnis von Berufseinsteigern eruiert:
Genügend liquide Mittel für spontane Einkäufe und möglichst keine Zukunftssorgen.
Phase 3: Ideengenerierung
Basierend auf der Problemstellung und den Bedürfnissen der Nutzer werden Ideen generiert. Potentielle Inputgeber sind sowohl intern (Management, Mitarbeitende) als auch extern (Kunden, Trendscouts, Nicht-Kunden) zu finden. Verschiedenste Techniken bieten sich für die Ideenfindung an. Beim Brainstorming werden in einer heterogenen Gruppe möglichst viele Ideen spontan geäussert, kombiniert und weiterentwickelt. Brainwriting unterscheidet sich vom Brainstorming, indem Ideen bei stiller Gruppenarbeit notiert und im Anschluss vorgestellt und bewertet werden. Das 6-Hut-Denken probiert Probleme aus verschiedenen Sichten zu betrachten – jeder Hut steht für eine andere Sicht (z.B. Objektivität, Subjektivität, Kreativität) und eignet sich für Gruppen wie für Einzelpersonen.
BANX entwickelt unter anderem folgende Idee:
Anlageprodukt, das auf Knopfdruck in liquide Mittel umgewandelt werden kann.
Phase 4: Prototyping
Beim Prototyping werden die Ideen fassbar gemacht und die Lösungen in Modellen simuliert. Die Prototypen dürfen ruhig auch etwas provozieren, indem sie Bestehendes in Frage stellen.
Erste Prototypen kommen idealerweise niedrig aufgelöst daher; eine Zeichnung kann ausreichen. Je einfacher der Prototyp, desto ehrlicher ist das Feedback beim Testing. Denn zu einem Prototypen, in den augenscheinlich viel Zeit eingeflossen ist, trauen sich Testpersonen weniger, ehrliches Feedback anzubringen.
Phase 5: Testing
Die Prototypen werden mit der Zielgruppe schon in frühen Phasen des Innovationsprozesses ausprobiert und bewertet. Durch das Feedback gewonnene Inspiration wird in neuen Prototypen umgesetzt. Das Testen hilft zudem, die Problemstellung zu verstehen und möglicherweise auch anzupassen.
Bei BANX finden die Berufseinsteiger das App uncool und sehen den Sinn einer Geldanlage nicht. Daraufhin entscheidet das Design Thinking Team, die Problemstellung umzuformulieren, weg vom Anlage-Thema hin zum Ecosystem:
Wie kann eine Zusammenarbeit mit dem Partnern im Ecosystem (Objekt) ausgestaltet werden, damit Berufseinsteiger (Zielgruppen) trotz mangelndem Interesse (Rahmenbedingungen) denn Sinn von Anlagen erkennen und unser Angebot wählen (Endzustand)?
Das Neudefinieren der Problemstellung ist beim Design Thinking absolut in Ordnung und erklärt die zyklische Form des Design Thinking Prozesses.
Fazit
Das Potenzial von Innovationsmethoden wie Design Thinking im Banking ist beträchtlich. Mit ihnen lassen sich komplexe Innovationen mit verhältnismässig geringem Aufwand entwickeln und testen. Dies bringt beispielsweise im aktuellen Hype um Distributed Ledger Technologien Zeit- und Effizienzvorteile. Die Entscheidung für Investitionen in grössere Projekte basiert zudem auf Tests von Prototypen mit Endnutzern, was die Erfolgsquote deutlich erhöht.
Design Thinking ergänzt typische Innovationsmethoden durch die vorgelagerten Schritte «Problemdefinition» und «Needfinding». Letzteres stellt sicher, dass die Endnutzer und deren Bedürfnisse im Fokus der Lösung stehen. Design Thinking wird ausserdem bewusst als zyklischer Prozess (im Gegensatz zu einem linearen) verstanden. Denn aus dem Testing kann sich eine veränderte Problemstellung ergeben. Im Gegensatz zu anderen Methoden fehlt der Schritt «Umsetzung» im expliziten Prozess.
Gelebtes Design Thinking wird über den eigentlichen Prozess hinausgehen und sich als Kultur im Unternehmen manifestieren. Eine Ausprägung davon wären zum Beispiel Unternehmenskulturen, in denen jeder Mitarbeiter den Endkunden im Hinterkopf hat und die das Testen von Lösungen mit Endkunden als wichtigen Bestandteil integriert nutzen.
Ausserdem kann Design Thinking auch als Werkzeugkasten verstanden werden, aus dem einzelne Tools nach Bedarf Einsatz finden. Bestandteile bzw. Werkzeuge von Design Thinking können relativ einfach und bereits wirkungsvoll eingesetzt werden, auch ergänzend zu anderen Innovationsmethoden.
Um Innovationsprozesse mit Design Thinking anzustossen ist es empfehlenswert, eine Rolle «Innovationsmanagement» zu schaffen und in der Unternehmensorganisation anzusiedeln. Diese soll sich unter anderem darum kümmern, die Prototyping-Kompetenz und technische Voraussetzungen (Entwicklungsumgebung) aufzubauen. Ein Innovationsbudget vereinfacht Budgetanträge für Prototyping und Testing. Der Innovationsprozess soll schliesslich hoch bewertete Prototypen zur Umsetzung bringen.
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