Hin zu einem anwendbaren Verständnis von Business Ecosystems im Managementkontext

Der Terminus «Business Ecosystems» ist nicht nur ein Begriff, der beim Competence Center Ecosystems des Business Engineering Institutes St. Gallen (CC Ecosystems) verwendet wird, sondern er attrahiert auch in der breiten Wirt- und Wissenschaft eine grosse Anzahl an Publikationen. Doch was wird damit konkret beschrieben und auf welche grundlegende Definition beziehen wir uns, wenn wir von der Entwicklung von Geschäftsmodellen innerhalb von Business Ecosystems und der Akkumulation von «Wert» bei einzelnen Akteuren (Value Capture) sprechen?

Heute möchte ich die Definition von Business Ecosystems darstellen, die wir im Rahmen des Competence Centers verwenden. Dabei stellt die Definition von Ecosystems als «actionable construct for strategy» (Adner, 2017) einen wichtigen Baustein dar, auf dem wir die weitere Forschung im Bereich von Werten und Strategie im Ecosystem aufbauen. Im Folgenden wird zuerst ein Überblick über verschiedene Aspekte der Ecosystem-Forschung gegeben. Anschliessend wird der Fokus auf die Definition von Ecosystems als spezifischer Struktur der Organisation des Zusammenwirkens in einem Netzwerk gelegt. Abschliessend werden Implikationen für die Arbeit im Competence Center Ecosystems beschrieben.

Seit mehr als einem Vierteljahrhundert bedienen sich Researcher und Berater Konzepten aus der Natur, um die Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen zu beschreiben und zu analysieren (Bogers et al., 2019). Den Ausgangspunkt für die Analyse von Unternehmen nicht als einzelne Organisationen, sondern als Teil eines grösseren Umfeldes, in dem sie agieren, hat Moore 1993 mit einem viel beachteten Artikel in der Harvard Business Review gelegt – das war die Geburtsstunde des Ecosystem-Konzepts (Moore, 1993).

Seit dem Start der Forschung hat sich viel getan, ein wichtiger Knackpunkt hat sich jedoch auch herauskristallisiert – es fehlt an einer einheitlichen Definition, die es schafft, die verschiedenen Untersuchungsströmungen zusammenzubringen, die sich über die Jahre entwickelt haben (Bogers et al., 2019). Zum einen gibt es neben Ecosystems noch eine Vielzahl weiterer Wertschöpfungskonstrukte, welche gemeinsam Wert kreieren und durch gegenseitige Abhängigkeit der Akteure geprägt sind, wie beispielsweise Allianzen und Netzwerke (Adner, 2017). Zum anderen gibt es auch in der Ecosystemliteratur selbst eine Vielzahl an sich entwickelnden Strängen und Forschungsschwerpunkten (Cobben et al., 2022). Dies lässt sich unter anderem darauf zurückführen, dass das Phänomen vor allem aus der Praxis heraus zu erwachsen scheint und so die Forschung beeinflusst (Altman et al., 2021). Damit stellt das Phänomen der Ecosystems eine Besonderheit dar, die den «üblichen» Wegen diametral gegenübersteht (Altman et al., 2021).

Während Moore 1993 das Ecosystem als eine Art Handlungsraum sieht, in dem ein Unternehmen sein Handeln analysieren sollte, nimmt Adner (2017) eine andere Perspektive ein und beschreibt das Ecosystem als Organisation von verschiedenen Akteuren, um ein bestimmtes Wertversprechen zu erreichen – ein aus Managementsicht eher handhabbares Konstrukt. Er sieht in einem Ecosystem

[…] the alignment structure of the multilateral set of partners that need to interact in order for a focal value proposition to materialize […]

(Adner, 2017, p. 40)

Adner identifiziert weiter zwei grundsätzliche Sichtweisen auf Ecosystems, welche in der folgenden Grafik gegenübergestellt werden:

Die erste Sicht “Ecosystems as affiliation” fokussiert vor allem auf die Beziehung zwischen Akteuren, welche gemeinsam einen Wert schaffen und sich vor allem durch die Zugehörigkeit zu einem gemeinsamen Zentrum abgrenzen. Die zweite beschreibt, welche Konfiguration an Akteuren benötigt wird, um einen gemeinsamen Wert zu schaffen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Betrachtung von Ecosystems als eine «alignment structure» (Adner, 2017, p. 40) uns die Möglichkeit bietet, die mit einem zentralen Wertversprechen zusammenhängenden Konstrukte zu modellieren, wie zum Beispiel die Geschäftsmodelle der teilnehmenden Unternehmen oder die Funktionen, die sie im Ecosystem einnehmen. Da es für uns im CC Ecosystems darum geht, zu verstehen, wie durch das Ausnutzen von Ecosystems Wert generiert und akkumuliert werden kann, scheint diese strukturelle Definition einen sinnvollen Fokus zu bilden.

Ein Beispiel zur fallbasierten Analyse eines Geschäftsmodells, welcher die Grunddefinition von Adner (2017) von Ecosystems zu Grunde liegt, bieten uns beispielsweise Stonig et al. (2022) mit ihrer aktuellen Analyse eines Schweizer Maschinenherstellers. Weiter scheint die Definition von Adner auch in weiteren Artikeln des Strategic Management Journal (einer der führenden Publikationen in den Managementwissenschaften) einen breiten Anklang zu finden (bspw. Special Issue 2022; 43;3). Darüber hinaus kommt seine Ecosystemdefinition u. a. bei der Idee des Ecosystems als «Meta Organisation» (eine Organisation von Organisationen) zum Tragen und findet sich entsprechend in einer weiteren Auswahl an Publikationen zu diesem Thema wieder (Kretschmer et al., 2022; Stonig et al., 2022).

Im Rahmen der weiteren Forschung im CC Ecosystems werden wir die Definition vom “Ecosystem as a structure” als Basis nehmen, da durch das Fokussieren auf die Value Proposition sowie das Einbeziehen der verschiedenen Akteure als eigene Entitäten so eine Modellierung u. a. von Geschäftsmodellen im Ecosystem sowie eine Analyse der Werteflüsse möglich wird.

Im Zusammenhang mit Ecosystems gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Beschreibungen, z. B. von Entrepreneurial Ecosystems (Spigel, 2017), Platform Ecosystems (Jacobides et al., 2018; Schreieck et al., 2021; Tiwana, 2015), Data Ecosystems (Oliveira & Lóscio, 2018), Innovation Ecosystems (Jacobides et al., 2018; Nambisan & Baron, 2013) bis hin zu Business Ecosystems (e.g., Jacobides et al., 2018) und Identity Ecosystems (Crossler & Posey, 2017). Diese Vielzahl an Strömungen legt die Vermutung nahe, dass der Terminus Ecosystems einer klaren Abgrenzung bedarf und aktuell eine Konzeptionalisierung in Richtung von «[beschreibender Zusatz] Ecosystem» eine grosse Beliebtheit erfährt. Dies kann durchaus als problematisch erachtet werden, da die unterschiedlichen Bezeichnungen zwar genutzt werden, oftmals jedoch eine klare Definition fehlt und sich so Überlappungen ergeben (Autio & Thomas, 2021). Den Zusatz «Business» nutzen wir in unserem Zusammenhang erstmal zur Kennzeichnung des wirtschaftlichen Zwecks, der hinter den Überlegungen der einzelnen Akteure im Ecosystem steht, und zur Abgrenzung gegenüber ökologisch orientierten Konstrukten. Researcher, wie u. a. Jacobides et al. (2018), offerieren uns, dass es unterschiedliche Typen an Ecosystems gibt, die einer eigenen Kennzeichnung bedürfen. Sie empfehlen uns eine Einteilung in Plattform-, Innovations- und Geschäfts-Ecosystems (Jacobides et al. 2018). Aus unserer Sicht weist diese Einteilung aber eine Problematik im Hinblick auf die Abgrenzung der einzelnen «Arten» auf. Es bleibt offen, warum ein Business Ecosystem nicht auch ein Plattform Ecosystem sein kann. Eine andere Einteilung unterschiedlicher Arten von Ecosystems bieten uns Guggenberger et al. (2020). Sie beschreiben unter Anwendung der Einteilungsfaktoren «Organization» (Central – Decentral) und «Focus Layer» (Social – Objective) (p.10) fünf verschiedene Grundtypen an Ecosystems: Sociocentric Ecosystems, Symbiotic Collective Ecosystems, Centrally Balanced Ecosystems, Orchestrating Actor Ecosystems und Structured Resource Sharing Ecosystems. Da diese Einteilung dem Information-Systems-Bereich entspringt und entsprechend keine vollständige Übereinstimmung mit anderen Forschungssträngen sichergestellt werden kann, wird sie an dieser Stelle noch nicht näher beschrieben. Es gibt allerdings Grund zu der Vermutung, dass diese Typen mit wenigen Anpassungen auch auf Adners Ecosystemkonzept angewendet werden können. Dies ist eines der Forschungsvorhaben, mit denen wir uns im Bereich Business Ecosystems in den nächsten Monaten beschäftigen werden.

Dass Grund zu der Annahme besteht, dass die Erkenntnisse aus dem Information-Systems-Bereich auf den Managementkontext übertragen werden können, lässt sich mithilfe des Sets von 5 zwingenden Ecosystemcharakteristika demonstrieren, die Guggenberger et al. (2020) im Rahmen ihrer Forschung identifizieren. Vergleicht man sie nämlich mit den sechs Ecosystemcharakteristika von  Betz et al., 2021(Betz et al., 2021), welche nicht mehr spezifisch auf den Bereich der Information Systems abstellen, lassen sich offensichtliche Parallelen feststellen (siehe Tabelle 2).

Auch mit der Weiterentwicklung und Konsolidierung der Ecosystemcharakteristika werden wir uns in Zukunft beschäftigen, da sie uns dabei helfen, zu identifizieren, wann ein Netzwerk als Ecosystem betrachtet werden kann.

Ecosystems – insbesondere nach dem Ansatz von Adner (2017) – lassen sich grundsätzlich im Zusammenhang mit anderen Formen der Zusammenarbeit zwischen mehreren Akteuren betrachten. Auch wenn Ecosystems scheinbar aktuell in aller Munde sind, bezeichnen sie keineswegs das einzig gangbare neue Phänomen, dem sich alles andere unterordnen sollte. Vielmehr sollte eine Abwägung dahingehend durchgeführt werden, ob ein Ecosystem wirklich die beste Möglichkeit ist, um das Angebot an den Kunden effizient zu gestalten. Weiter scheint es valide, anzunehmen, dass innerhalb eines Ecosystems verschiedene andere Typen der Beziehung, z. B. Allianzen, Joint-Ventures o. ä. vorhanden sein können. Alle Typen der Zusammenarbeit bringen grundsätzlich ihre eigenen Herausforderungen mit sich, die es zu lösen gilt und die im Zusammenhang mit der Auswahl der Zusammenarbeitsform abgewogen werden müssen.

Schwierigkeiten bieten uns Ecosystems im Zusammenhang damit, wie sie als Analyseobjekt abgegrenzt werden. Auch wenn bereits erste Ansätze dahingehend bestehen, zu analysieren, welche Kennzahlen je nach Phase des Ecosystems zu betrachten sind (e.g., Pidun et al., 2021; Workshop CC Ecosystems 2022), so fällt es doch schwer die Grenzen eines Ecosystems zu bestimmen. In seinem aktuellen Buch macht Adner (2021) zwar beispielhaft klar, dass es wichtig ist, einzelne Partner zu identifizieren, mit denen man ein Ecosystem starten möchte – eine klare Setzung der «Grenzen» eines Ecosystems bleibt jedoch aus. Innerhalb eines Ecosystems können sich verschiedene Geschäftsmodelle entwickeln. Ein Geschäftsmodell beschreibt dabei je nach Definition unterschiedliche Bereiche. Nach der weit verbreiteten Definition von Osterwalder und Pigneur (2010) beschreibt ein Geschäftsmodell «[…] how an organization creates, delivers and captures value» (p. 14). Zott und Amit (2010) beschreiben ein Geschäftsmodell als ein «[…] template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firm, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets.» (p. 222). Unternehmen verfolgen in einem Ecosystem ihre eigenen Ziele im Rahmen ihres individuellen Geschäftsmodells. Neben dem Vorfinden von «klassischen», auch bereits ausserhalb von Ecosystems auffindbaren Geschäftsmodellen, können sich auch Geschäftsmodelle entwickeln, welche insbesondere in Ecosystems besonders positive Aussichten bieten.

Im Rahmen meiner weiteren Forschung wollen wir eine klare Abgrenzung von Ecosystems erarbeiten und werden untersuchen, wie einzelne Akteure in einem Business Ecosystem Wert bei sich akkumulieren können. Ausschlaggebend hierzu sind weitere Fragestellungen, wie u. a. die Frage danach, was Wert denn überhaupt bedeutet, welche Werte es neben direkten/monetären Werten gibt, was es braucht, um Wert zu erzeugen und wie man Wert bei sich akkumulieren kann.

Abschliessend hier noch einmal die Key-Takeaways, welche wir im Kopf behalten sollten:

• Es gibt verschiedene Perspektiven auf das Thema der Ecosystems, zur Modellierung dieser wollen wir uns an der Definition von Adner (2017) von Ecosystems als «Strukturen» orientieren
• Ein Ecosystem stellt kein Geschäftsmodell dar. Das Geschäftsmodell ergibt sich aus der Funktion im Business Ecosystem (hierbei stellen wir nicht auf die generischen Rollenarchetypen ab), die ein Unternehmen in einem Ecosystem erfüllen möchte
• Wir untersuchen, wie Akteure in Ecosystems Wert bei sich akkumulieren können. Hierzu beleuchten wir weitere Fragestellungen im Zusammenhang mit der Werterstellung sowie Mechanismen zur Verteilung und Akkumulation im Business Ecosystem und bei den jeweiligen Akteuren. Weiter ist es für uns wichtig zu identifizieren, welche Werte in einem Ecosystem erreicht werden können (bspw. pekuniärer Wert, strategischer Wert, weitere Werte)

Quellen

Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: an actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsinc&AN=edsinc.A481211770&site=eds-live&scope=site

Adner, R. (2021). Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World (Management on the Cutting Edge) (1st ed.). The MIT Press.

Altman, E. J., Nagle, F., & Tushman, M. L. (2021). The Translucent Hand of Managed Ecosystems: Engaging Communities for Value Creation and Capture. Academy of Management Annals, 16(1), 70–101. https://doi.org/10.5465/annals.2020.0244

Autio, E., & Thomas, L. D. W. (2021). Researching ecosystems in innovation contexts. Innovation and Management Review, November. https://doi.org/10.1108/INMR-08-2021-0151

Betz, C., Schache, K., & Jung, R. (2021). Why Partnerships in Ecosystems Fail – Towards a Construct of Cultural Values in Ecosystems. PACIS 2021 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/pacis2021/191

Bogers, M., Sims, J., & West, J. (2019). What Is an Ecosystem? Incorporating 25 Years of Ecosystem Research. Academy of Management Proceedings, 2019(1), 11080. https://doi.org/10.5465/ambpp.2019.11080abstract

Cobben, D., Ooms, W., Roijakkers, N., & Radziwon, A. (2022). Ecosystem types : A systematic review on boundaries and goals. Journal of Business Research, 142(April 2021), 138–164. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.12.046

Crossler, R. E., & Posey, C. (2017). “Robbing Peter to Pay Paul: Surrendering Privacy for Security’s Sake in” by Robert Crossler and Clay Posey. Journal of the Association for Information Systems, 18(7), 487–515.

Guggenberger, T., Möller, F., Haarhaus, T., Gür, I., & Otto, B. (2020). Ecosystem Types in Information Systems. ECIS 2020, 1–21.

Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), 2255–2276. https://doi.org/10.1002/smj.2904

Kretschmer, T., Leiponen, A., Schilling, M., & Vasudeva, G. (2022). Platform ecosystems as meta-organizations: Implications for platform strategies. Strategic Management Journal, 43(3), 405–424. https://doi.org/10.1002/smj.3250

Moore, J. F. (1993). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.

Nambisan, S., & Baron, R. A. (2013). Entrepreneurship in innovation ecosystems: Entrepreneurs’ self-regulatory processes and their implications for new venture success. Entrepreneurship: Theory and Practice, 37(5), 1071–1097. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2012.00519.x

Oliveira, M. I. S., & Lóscio, B. F. (2018). What is a data ecosystem? ACM International Conference Proceeding Series. https://doi.org/10.1145/3209281.3209335

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Gema Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New. Jersey.

Pidun, U., Reeves, M., & Wesselink, E. (2021). How healthy is your Business Ecosystem. MIT Sloan Management Review, Spring 2021, 31–38.

Schreieck, M., Wiesche, M., & Krcmar, H. (2021). Capabilities for value co-creation and value capture in emergent platform ecosystems: A longitudinal case study of SAP’s cloud platform. Journal of Information Technology, 36(4), 365–390. https://doi.org/10.1177/02683962211023780

Spigel, B. (2017). The Relational Organization of Entrepreneurial Ecosystems. Entrepreneurship: Theory and Practice, 41(1), 49–72. https://doi.org/10.1111/etap.12167

Stonig, J., Schmid, T., & Müller‐Stewens, G. (2022). From product system to ecosystem: How firms adapt to provide an integrated value proposition. Strategic Management Journal, February, 1–31. https://doi.org/10.1002/smj.3390

Tiwana, A. (2015). Evolutionary Competition in Platform Ecosystems. Information Systems Research, 26(2), 266–281. https://doi.org/10.1287/isre.2015.0573

Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004

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Dennis Vetterling

Dennis ist seit 2011 in der Finanzindustrie tätig und hat nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann verschiedene Rollen innerhalb eines der grössten regionalen Kreditinstitute Deutschlands eingenommen. Über seine Stationen in Vertriebsmanagement und Private Banking konnte er tiefgreifende Erfahrungen im Bankgeschäft sammeln. Zuletzt hat er das Management als Berater bei der Strategieentwicklung unterstützt. Seine praktische Erfahrung im Banking ergänzte Dennis zunächst durch ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin sowie der Keele University (UK). Weiter konnte er im Rahmen seines Studiums auch erste Erfahrungen in einer Beratungsboutique für die Finanzindustrie sammeln. 2020 schloss er seinen Master in Management (M.Sc.) an der HHL Leipzig Graduate School of Management mit den Schwerpunkten Strategie und Finance ab. Im Rahmen seiner Abschlussarbeit hat er hier die Erfolgsfaktoren für plattformbasierte Geschäftsmodelle im Bankensektor in Deutschland analysiert. Seit Mai 2021 unterstützt Dennis das CC Ecosystems als Doktorand im Bereich Ecosystems. Er fokussiert sich in seiner Forschung auf die Wertakkumulation bei einzelnen Akteuren sowie auf Pricing- und Governance-Systematiken.

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