Führung im Wandel – Veränderte Anforderungen an Führungskräfte und Teamleiter

Die aktuelle Corona-Situation in der Schweiz verlangt uns allen viel ab. In dieser Zeit sind ausgeprägte Führungskompetenzen der Schlüssel zum Erfolg. Arbeitnehmende und Arbeitgebende müssen sich jetzt neu orientieren und auf ihre bestehenden Kompetenzen und Werte, wie Vertrauen, Fairness oder Transparenz, besinnen oder einige auf die Situation angepasst neu definieren oder entwickeln. Projektleiter, die Projektteams nicht mehr vor Ort treffen und nur noch digital koordinieren können, müssen nun noch mehr Vertrauen, Kreativität und Motivation ins Team bringen. Die Neuorientierung, die von uns allen gefordert ist, hat auch positive Seiten. Die Solidarität in der Gesellschaft steigt und ist überall zu spüren, z. B. dort, wo kleinere Unternehmen von der Gesellschaft finanziell durch Käufe von Gutscheinen unterstützt werden, da der direkte Einkauf vor Ort zurzeit nicht möglich ist. Man hilft sich gegenseitig aus und versucht das Beste aus der Situation zu machen, auch im Projektgeschäft. So kommen neue kreative Ansätze ans Tageslicht, wie z. B. gemeinsame Online-Kaffeepausen, Online-Workshops für die Work-Life-Balance oder ein stärkerer Fokus auf eine Feedbackkultur, von denen wir einige vielleicht schon früher entdeckt haben sollten. Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied.

Projektleiter mit einer guten Mischung an Fach- und Personalkompetenzen als Erfolgsfaktor

18%[1] der weltweit durchgeführten IT-Projekte[2] scheitern, weil die Projektleitung mangelhafte Sozial-, Methoden- oder Persönlichkeitskompetenzen besitzt (Kammerer et al., 2012).

Der Projektleiter ist massgeblich für den Erfolg eines Projektes verantwortlich. In einer Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisationen stellte Manfred Gröger, Professor für Betriebswirtschaft an der FH München, fest, dass jährlich über 120 Milliarden Euro durch mangelnde Projektmanagementkompetenzen und nicht korrekt durchgeführte Projektabwicklungen (Budget- oder Zeitüberschreitung) verloren gehen. Projektmanagementkompetenzen umfassen fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen (Kammerer et al., 2012):

Methodische Kompetenz:Die Fähigkeit und Fertigkeit Informationen zu beschaffen und zu verwerten um ein Problem zielorientiert lösen zu können.
Fachliche Kompetenz:Die Fähigkeit berufsspezifische Tätigkeiten selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen.
Soziale Kompetenz:Die Fähigkeiten und Einstellungen, welche dazu beitragen das eigene Verhalten auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung auszurichten.
Humankompetenz:Die Fähigkeit und Bereitschaft, die eigenen Begabungen zu entfalten und zu entwickeln sowie die eigene Situation zu durchdenken und beurteilen zu können. (Bsp.: Eigene Interessen mit den Interessen anderer in Einklang bringen durch Erklären oder Überzeugen)

Unternehmen sind somit gefordert, bei der Einstellung von Projektleitern zunehmend auch nicht-fachliche Kriterien zu berücksichtigen, und müssen ihre Einstellungskriterien neu ausrichten. Obwohl ein Wandel schon stattgefunden hat, stehen bei den Auswahlkriterien noch zu fest die formalen Abschlüsse eines Bewerbers im Vordergrund und weniger persönliche Kompetenzen (rund 80% der eingestellten Personen). Das verkürzt zwar einerseits den Einstellungsprozess, kann andererseits aber auch dazu führen, dass die falschen Personen in den falschen Positionen eingesetzt werden. Beide Seiten müssen bei der Auswahl bedacht werden (Gesa et al., 2017). Der stetige Wandel durch die Digitalisierung bringt neue Arbeitszeitmodelle, neue Arbeitskulturen und länderübergreifende Projektsettings mit sich. Dies fordert von aktuellen und zukünftigen Mitarbeitern Kompetenzen, welche ohne berufliche Erfahrung und nur über schulische Abschlüsse praktisch nicht entwickelt werden können. Vor allem soziale Kompetenzen sind in Projektteams, die sich über Landesgrenzen hinaus erstrecken, von wesentlicher Bedeutung (Gesa et al., 2017).

Die Erwartungen an heutige Projektleiter sind sehr hoch, vielfältig und in manchen Punkten widersprüchlich. Neben Ertragszielen aus wirtschaftlicher Sicht und verkürzten Einführungsphasen aus Projektsicht müssen Mitarbeiter motiviert und gecoacht, Regulationen und Branchenstandards eingehalten und die Projektauswirkungen auf alle involvierten Stakeholder und natürlich auch die Umwelt bedacht werden. Diese vielschichtigen Erwartungen an das Personal können zu einer gewissen Überforderung im zwischenmenschlichen Kontakt führen, für deren Bewältigung Sozial- und Humankompetenzen zwingend erforderlich sind. Der Schlüsselbegriff bei all diesen Erwartungen und Anforderungen ist die emotionale Intelligenz. Diese fasst die Sozial- und Humankompetenzen unter einem gemeinsamen Überbegriff zusammen (Armutat et al. 2018). Aus Sicht der Forschung ist ein wesentlicher Bestandteil der Führungsaufgabe, die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter optimal einzusetzen. Wenn der Projektleiter also in der Lage ist, zwischenmenschliche Faktoren zu analysieren und in das Projekt und seine Führungsaufgabe miteinzubeziehen, kann er die Produktivität in seinem Projektteam und gegebenenfalls im ganzen Unternehmen steigern (Kammerer et al., 2012, S.108).

Man kann als Führungskraft nicht nicht führen. Alles was die Führungskraft tut, wird von ihrer beruflichen Umgebung auch im Kontext von Führung interpretiert. Jedes Tun und Unterlassen zeigt eine kommunikative steuernde Wirkung in der Führung auf.

Wimmer, R. 1992

Nun bringt die Digitalisierung eine ganz Neue Komplexität und Dynamik mit sich und bricht die hierarchischen Konstrukte von Organisation auf. Dies führt beispielsweise dazu, dass länderübergreifende Projektteams und öfters auch auswärts arbeitende Mitarbeiter in das Projekt integriert werden müssen.

Die „Change-Management Studie 2017“ von Capgemini Consulting, an der über 1139 Personen aus der ganzen Welt teilgenommen haben (Schaefer et al., 2017), zeigt, dass die Front Runner der Digitalisierung, die Transformation bzw. den Kulturwandel besser durchlaufen, weil sie den Menschen in Planung, Organisation und Umsetzung miteinbeziehen. Sie schaffen Vertrauen in die Mitarbeiter, fördern eine positive Fehlerkultur und eine starke Mitarbeiterorientierung, indem sich der Vorgesetzte menschlich um persönliche Anliegen der Mitarbeiter kümmert, und den Wert von Wissen in einer Organisation kennen (Schaefer et al., 2017).In der Umfrage gibt es eine Korrelation der Daten, die sehr ausgeprägt ist und als wissenschaftlich hochsignifikant gewertet wird:

Korrelation: Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens steht im Zusammenhang mit seiner digitalen Kultur.  

Die digitale Kultur eines Unternehmens besteht aus den kollektiven Handlungen aller Mitarbeiter im digitalen Zeitalter und spiegelt die im Unternehmen gelebten Werte wider. Digitale Transformationsprojekte formen diese Werte und Verhaltensmuster und üben somit einen direkten Einfluss auf die Kultur aus, wodurch die Leiter dieser Projekte und Führungskräfte die digitale Kultur bewusst oder unbewusst mitgestalten. Nebst Kompetenzen in der Persönlichkeitsentwicklung sind also auch Fähigkeiten im Change- und Transformationsmanagement zentral für aktuelle und zukünftige Führungspersonen und Projektleiter (Mollbach et al., 2017). Die Durchführung von Transformationsprojekten ist somit ein wesentlicher Veränderungsfaktor innerhalb eines Unternehmens. Die Transformationale Führung wird als Führung der Zukunft bezeichnet. Es geht dabei nicht um Anreize durch materielle Güter, sondern um eine Transformation der Mitarbeiter hin zu begeisterten Mitgliedern, welche das Projekt- oder Unternehmensziel aus eigener, intrinsischer Motivation erreichen wollen (Finckler, 2017, S.73). Ein Projektleiter mit transformationalem Führungsstil kann als kommunikativ, zielorientiert, vorbildlich, überzeugungsfähig und optimistisch beschrieben werden. Nicht alle Faktoren sind angeboren, aber es gibt die Möglichkeit, diese selbst zu entwickeln (Finckler, 2017, S.78).

Entwicklungsmöglichkeiten für Projektleiter

Ein wichtiges Instrument zur Entwicklung von Führungskompetenzen stellt die (Selbst-)Reflexion dar. Diese kann durch 360-Grad-Feedback oder ein gezieltes Coaching entwickelt werden. Um die einzelnen Mitarbeiter und die stärkenorientierte Führung zu fördern, ist es wichtig, dass Teams sich Raum schaffen für Austausch. Dies kann beispielsweise durch die Einrichtung von Erfahrungsgruppen geschehen (siehe Tabelle 1). Die oben angesprochene transformationale Führung und wie man Sinnvermittlung und Kulturgestaltung betreibt, erlernt man am besten durch spezielle, erfahrungsbasierte Trainingsprogramme.

Die folgende Tabelle zeigt Handlungsempfehlungen in den einzelnen Entwicklungsgebieten auf[3]:

Entwicklungsgebiete Methode Beschreibung
Selbstreflexion als Basis für die Führungskompetenz 360-Grad-Feedback Das 360-Grad-Feedback zeigt die Leistung des Feedbacknehmers aus unterschiedlichen Perspektiven auf, zum Beispiel durch die Perspektive der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden. Es ist eine wirksame Methode um die Führungskompetenzen beurteilen und verbessern zu können.
Interkulturelle Kompetenz und globales Denken MOOCs MOOC steht für «Massive Open Online Course». Das sind kostenlose Online-Kurse von Universitäten, wie zum Beispiel der Harvard University oder der Universität Zürich. MOOCs kombinieren verschiedene Formen der Wissensvermittlung und bestehen in der Regel aus drei Komponenten: VideoTeamaufgabenOnline-Foren / Chats bis zur Zertifizierung MOOCs dauern normalerweise mehrere Wochen und sind ähnlich aufgebaut wie Lehrveranstaltungen.
Optimaler Umgang mit der Vielfalt der Mitarbeiter Video-basiertes und mobiles Lernen Webinare, Schulungsvideos und Tutorials. Mithilfe von Lernvideos (z. B. auf YouTube) können Führungskräfte orts- und zeitunabhängig beispielsweise Gesprächstechniken oder Feedbackregeln praxisnah erlernen. Sogenannte TED Talks (www.ted.com) bieten Zugang zu einem breiten Spektrum an relevanten Themen (wie z. B. «Wie gute Führungskräfte zum Handeln inspirieren» oder «Warum gute Chefs dafür sorgen, dass man sich sicher fühlt» von Simon Sinek) für Führungspersonen. Zur gezielten Lernkurve sollten die Videos von einem Learning Manager in Playlists bereitgestellt und anschliessend im Unternehmen diskutiert und mittels einer Themen-Community weiter ausgebaut werden. Durch diesen Ablauf wird kollaboratives und interaktives Lernen gefördert.
Transformationale Führung, Sinnvermittlung und Kulturgestaltung spezielle Trainings-programme Basisworkshop: Modelle der transformationalen Führung kennenlernen. Eigenes Führungsverhalten analysieren (360-Grad-Feedback) Aufbauworkshop: Individuellen Entwicklungsplan erstellen Follow-Up-Workshop: 360-Grad-Feedback über Führungsverhalten für Status Quo der Entwicklung. Grundsatz des Trainings: Feedback und Entwicklungsplan von einem geschulten Berater
Demokratische und delegative Führung, Gestaltung der Partizipation Führungs-Lab Kooperatives problemorientiertes Lernen, in dem Führungskräfte mit den Mitarbeitenden zusammen neue Methoden und Konzepte der Führung ausprobieren können. Das Führungs-Lab ist ein geschützter Raum für Experimente, z. B. zu Einführung neuer technologischer Lösungen im Rahmen der Industrie 4.0 oder für Pilot-Einführungen neuer Organisationsstrukturen.
Kommunikations- und Feedback-Kompetenzen Coaching Professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung mit der Zielsetzung der Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen. Durch das Coaching wird angeregt, dass man eigene Lösungen entwickelt. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und hilft bei der Identifikation der zum Problem führenden Prozesse und ihrer Umgestaltung.
Agilität und Change-Kompetenz Erfahrungs-gruppen Erfahrungsgruppen treffen sich regelmässige in einer festen Gruppenkonstellation bestehend aus Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen und unterschiedlichen Hierarchieebenen. Es wird über persönliche Führungsherausforderungen gesprochen und an deren Bewältigung gearbeitet, teils moderiert teils unmoderiert. Zwischen den Treffen werden die neuen Erkenntnisse erprobt und reflektiert.

Natürlich sind geeignete Methoden für den Aufbau neuer Kompetenzen wichtig. An vorderster Stelle stehen aber die Bereitschaft zu Veränderung und Verbesserung und langfristiges Denken. Denn Kompetenzen entwickeln sich nicht von heute auf morgen; sie zu entwickeln ist ein stetiger Prozess, welcher viel Offenheit gegenüber Neuem und das stetige Ausbrechen aus der eigenen Komfortzone erfordert.


Quellen

Armutat, S., Bartholomäus, N., Franken, S., Herzig, V. & Helbich, B. (2018). Personalmanagement in Zeiten von Demografie und Digitalisierung. Herausforderungen und Bewältigungstrategien für den Mittelstand. Springer Gabler: Wiesbaden.

Finckler, P. (2017). Transformationale Führung. Wegweiser für nachhaltigen Führungs- und Unternehmenserfolg. Spinger Verlag: Berlin Heidelberg

Gesa, G. &, Nelke, A. (2017). CSR und Nachhaltige Innovation. Zukunftsfähigkeit durch soziale, ökonomische und ökologische Innovationen. Springer Gabler: Berlin.

Kammerer, S., Amberg. M., Lang, & M. (2012). Führung im IT-Projekt. Fachliche und soziale Kompetenzen für den Projekterfolg. Symposion Publishing GmbH: Düsseldorf.

Loebel, S. (2017). Loevinger Modell. Angelehnt an „Agiler führen“ von Svenja Hofert. https://sl-beziehungsarbeit.de/ich-entwicklung/. Abgerufen am: 04.02.2020

Mollbach, A., Studer, T., Bergstein, J. & Held, D. (2017). Future Management Development Studie 2017. Kniebaum: Köln, Berlin, Düsseldorf.

Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2008). Arbeits- und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer Medizin.

Schaefer, D., Bohn, U. & Crummenerl, C. (2017). Change Management Studie 2017. Capgemini Deutschland GmbH: Offenbach am Main.

Müller, P. (2004). IT-Projektmanagement Vorlesung Sommersemester 2004. http://se.inf.ethz.ch/old/teaching/ss2004/0004/slides/23_project_management_1up_de.pdf. Abgerufen am: 20.03.2020

Wimmer, R. (1992). Die Steuerung komplexer Organisationen. Ein Reformulierungsversuch der Führungsproblematik aus systemischer Sicht. https://www.osb-i.com/fileadmin/user_upload/insights/publikationen/RWi_Steuerung_komplexer_Organisationen__1_.pdf. Abgerufen am: 20.03.2020


[1] Standish Group Chaos Report 2018

[2] Ein IT-Projekt ist ein Projekt, bei dem es darum geht, ein Produkt oder einen Dienst zu entwerfen, wobei der Gebrauch von Informationstechnologie die entscheidende Charakteristik ist (Müller P., 2004).

[3] Die Beschreibungen in dieser Tabelle basieren auf Nerdinger et al. (2008)

Joël Eugster

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