Ein agiler Führungsstil ist die Voraussetzung für eine agile Transformation

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Es ist ein offenes Geheimnis, dass für Banken und Finanzdienstleister stürmische Zeiten angebrochen sind. Das Marktumfeld ist so volatil wie nie zuvor – externe Rahmenbedingungen ändern sich oft, schnell und umfangreich. Beispielsweise sind Challenger-Banken seit geraumer Zeit auf dem Vormarsch und erhöhen den Wettbewerbsdruck bei traditionellen Banken durch die Bereitstellung innovativer und ansprechender Produktlösungen (ZHAW, 2019). Durch diese konstanten Veränderungen kursieren zunehmend mehrdeutige und oft sogar widersprüchliche Informationen, Unsicherheit und Komplexität für Banken nehmen zu (ZEB, 2019). Wie können Banken in diesem Umfeld dennoch erfolgreich sein? Der Schlüssel hierfür ist Agilität – die Fähigkeit zur Entwicklung und Sicherstellung einer anpassungsfähigen und kundenzentrierten Organisation. Zugegeben, Agilität ist in der Finanzindustrie schon seit mehreren Jahren ein Megatrend, aber oft ist unklar, was genau damit gemeint ist.

In der Wissenschaft und Praxis hat sich noch keine allgemeingültige Definition des Begriffs durchgesetzt, dennoch haben wir auf Basis unserer Recherchen und dem engen Austausch mit Vertretern aus beiden Lagern den Begriff wie folgt definiert: Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Teams oder Individuums, kundenzentriert, schnell und flexibel zu agieren und Veränderungen im Unternehmensumfeld antizipieren zu können (Goldman et al., 1994; Yusuf et al., 1999). Agile Unternehmen richten sich konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus und binden diese in die Entwicklung neuer Produkte und Services mit ein. Interdisziplinäre Teams erarbeiten die passenden Produktlösungen in Eigenverantwortung innerhalb gesetzter Leitplanken. Dies erfordert ein Umdenken jedes Einzelnen und das Aufgeben etablierter Routinen und Prozesse. Führungskräfte leiten ihre Mitarbeiter innerhalb dieses Systems, indem sie ihnen eine Vision und Werte vorgeben und gleichzeitig Verantwortung und Macht an sie abgeben (Manz, 2018). Dieser Wandel stellt eine der grössten Herausforderungen für das Management von Banken und Finanzdienstleistern dar und kann nur gelingen, wenn der Führungsstil, der einen massgeblichen Einfluss auf die persönliche Einstellung, das Mindset und das Verhalten von Mitarbeitern hat, auch entsprechend agil ausgerichtet ist. Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist: Was zeichnet einen agilen Führungsstil aus und wie kann die Transformation zu diesem Führungsstil gelingen?

Agile Führung ist im Wesentlichen durch acht Prinzipien gekennzeichnet, die die Grundlage für eine erfolgreiche Anwendung dieses Führungsstils bilden (Diehl, 2019):

  • Zielorientierung: Klare, transparente und messbare Ziele, die so kommuniziert werden, dass alle Mitarbeiter verstehen, wohin die Reise geht und warum das Ziel verfolgt wird.
  • Hohe Wertorientierung: Die Schaffung eines Mehrwerts für Mitarbeiter und Kunden steht im Vordergrund.
  • Kundenzentrierung: Die Perspektive des Kunden ist entscheidend, um einen entsprechenden Mehrwert zu schaffen.
  • Transparenz: Informationen und Wissen werden proaktiv über Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg geteilt.
  • Autonomie:  Agil geführte Mitarbeiter arbeiten autonom und selbstorganisiert.
  • Klarheit: Rollen und Prozesse sowie die Art der Zusammenarbeit sind eindeutig definiert.

Diese Prinzipien weisen wesentliche Unterschiede zu denen klassischer Führungsstile auf – bei der Führungsmacht und dem Grad der Selbstverantwortung von Mitarbeitern. Während bei traditionellen Führungsstilen die Macht zentral in einer Führungskraft gebündelt ist, wird bei einem agilen Führungsstil diese Macht umverteilt. Beispielsweise wird bei der Anwendung von Scrum Führungsmacht auf den Product Owner und den Scrum Master verteilt. Die Linien-Führungskraft nimmt gleichzeitig eine stärkere Verantwortung für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter wahr (HR Prioneers, 2018). Der zweite Aspekt ist der Grad der Selbstverantwortung von Mitarbeitern, welcher in agil geführten Teams höher ist als in traditionell geführten Organisationen. Anstatt einzelnen Mitarbeitern vorzugeben, was wie bis wann zu tun ist, ermutigen agile Führungskräfte sie dazu, selbstständig die Verantwortung für einzelne Aufgaben zu übernehmen und diese zu bearbeiten. In diesem Zusammenhang besteht agile Führung primär aus Coaching und Teamentwicklung, Sicherstellung einer guten Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern, Motivationsförderung und Hilfe zur Selbsthilfe (BKI, 2018).

Im Kern beinhaltet ein agiler Führungsstil somit die Schaffung eines Umfelds, das eine hohe Autonomie und eine starke Ausrichtung der Mitarbeiter auf höhere Ziele zulässt. In der Praxis kann dies durch verschiedene agile Verhaltensweisen umgesetzt werden. Wir haben im Folgenden die zentralsten zusammengefasst:

  • Ermutigung der Mitarbeiter zum Problemdenken: Ein dynamisches und komplexes Umfeld erfordert eine genaue Analyse von unternehmerischen Herausforderungen, da deren Ursachen oft nicht offensichtlich sind. Agile Führungskräfte ermutigen ihr Team und ihre Mitarbeiter, konstruktiv über Probleme zu reden, und geben ihnen den Freiraum, deren Ursachen auch über Abteilungsgrenzen hinweg zu analysieren. Nur wenn das Problem mit seinen Ursachen ausreichend analysiert ist, wird nach einer Lösung gesucht. Methoden wie Design Thinking und Hackathons können die Problemanalyse im Team unterstützen (Andreas Diehl, 2019).
  • Agree or Disagree but Commit: Die erhöhte Eigenverantwortung agil geführter Mitarbeiter bedeutet, dass diese in einem definierten Rahmen eigenständig Entscheidungen treffen dürfen. Die Aufgabe der agilen Führungskraft ist es hierbei, den Rahmen durch Grenzen und Regeln festzulegen (Ramseyer, 2017).Daneben gilt für eigenverantwortlich getroffene Entscheidungen im Team das sogenannte «Konsent-Prinzip», was bedeutet, dass Entscheidungen als getroffen gelten, wenn es keine inhaltlich begründeten Einwände mehr gibt. Dies bedeutet, dass, falls eine Führungskraft einen Einwand gegen eine Entscheidung des Teams hat, diese jedoch nicht damit begründen kann, dass durch diese Entscheidung dem Unternehmen oder Mitarbeitern ein Nachteil entsteht, die Entscheidung als getroffen gilt (Andreas Diehl, 2019).
  • Fehlerkultur vorleben: Agile Teams benötigen Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter befähigen aus Fehlern zu lernen und ihre Handlungen dahingehend anzupassen, künftig gleiche Fehler zu vermeiden. Hierzu müssen agile Führungskräfte diese Fehlerkultur vorleben und Mitarbeiter dazu ermutigen, konsequent mit ihren und den Fehlern anderer umzugehen. Agile Techniken, wie beispielsweise Retrospektiv-Meetings oder Lessons-Learned-Workshops, können Führungskräfte hierbei unterstützen, da sie die kritische Reflektion und das Entwickeln von Verbesserungsmassnahmen systematisieren und institutionalisieren (Fuhrmann, 2019).

Es kann festgehalten werden, dass Führungskräfte einen wesentlichen Anteil daran haben, den Rahmen für ein erfolgreiches agiles Arbeiten festzulegen. Dabei tragen sie erheblich zum Erfolg der agilen Transformation des Gesamtunternehmens bei und unterstützen auch den kulturellen Wandel im Unternehmen, der hierfür notwendig ist.

Quellen:

Manz, S. (2018). Digitale Transformation im Banking–lessons learned. In Praxishandbuch Digital Banking (pp. 161-187). Springer Gabler, Wiesbaden.

Goldman, S., Naegel, R., Preiss, K.: Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. Wiley (1994)

Yusuf, Y.Y., Sarhadi, M., Gunasekaran, A., 1999. Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics 62 (1), 33–43.

ZHAW (2019). Neo-Banken verändern die Bankenwelt. https://www.zhaw.ch/de/ueber-uns/aktuell/news/detailansicht-news/event-news/neo-banken-veraendern-die-bankenwelt/

ZEB (2019). Agilität – Das grosse Missverständnis unserer Zeit. https://zeb-consulting.com/files/media/documents/2020-02/zeb_agile_readiness.pdf

Andreas Diehl (2019). Agile Führung – Acht Maßnahmen, um agiler zu führen. https://digitaleneuordnung.de/blog/agile-fuehrung/

HR Prioneers (2018). Was ist eigentlich agile Führung? Teil 1: Organisationale Führung. https://hr-pioneers.com/2018/01/agile-fuehrung-organisationale-fuehrung/

BKI (2018). Agile Führung. https://www.bki.ch/files/ciattachment/BKI-Artikel-2018-Agile-Fuhrung_v22.0.pdf

Ramseyer (2017). Entscheidungsfindung in einem agilen Team: Wer entscheidet? https://pragmatic-solutions.ch/entscheidungsfindung-in-einem-agilen-team-wer-entscheidet/

Fuhrmann (2019). Fehlende Konsequenzkultur macht agile Teams träge. https://www.springerprofessional.de/personalfuehrung/agile-methoden/fehlende-konsequenzkultur-macht-agile-teams-traege/16604358

Katharina Schache
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