Ecosystemradar des CC Ecosystems – aktuelle Entwicklungen und Trends

Die Wertschöpfung in Ecosystemen ist einer der bedeutendsten wirtschaftlichen Trends des digitalen Zeitalters. Betrachtet man erfolgreiche Ecosysteme wie die um Amazon, Apple, Google oder Youtube[1], vergisst man jedoch schnell, dass deren Erfolg alles andere als vorhersehbar war. Denn der Aufbau eines Ecosystems ist alles andere als trivial, nicht nur für solche Pionierunternehmen – auch heute gibt es noch kein Erfolgsrezept zur Entwicklung eines Ecosystems. Das liegt zum einen daran, dass sich Ecosysteme beständig weiterentwickeln, auch durch den Wettbewerb mit neu entstehenden Ecosystemen, sodass die Erfolgsfaktoren von vor fünf Jahren heute bereits wieder überholt sein können. Neben der Identifikation zeitloser Gestaltungsprinzipien ist für die Wahl einer geeigneten Ecosystemstrategie daher auch immer das Verständnis aktueller Trends zentral. Aus diesem Grund hat das CC Ecosystems den Ecosystemradar ins Leben gerufen, in dem wir Ecosysteme aus dem deutschsprachigen Raum analysieren und übergreifende Trends identifizieren. Mit den wesentlichen Trends dieses Jahres beschäftige ich mich in diesem Beitrag.[2]

Methodisches Vorgehen

Der Ecosystemradar ordnet Ecosysteme verschiedenen Bereichen zu, je nachdem welches Kundenbedürfnis sie adressieren. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass diese Bereiche nicht trennscharf abzugrenzen sind und die untersuchten Ecosysteme eine unterschiedlichen Reifegrad haben. Zum Teil handelt es sich aber ac Im Laufe der Zeit haben wir folgende zehn Kernbedürfnisse von natürlichen Personen und Unternehmen – und somit folgende zehn Ecosystembereiche – identifiziert: Mobilität, Wohnen, Gesundheit, Lifestyle, Beruf, Finanzen & Versicherung, Ernährung & Konsum, Service Public, Business Services sowie Produktions-& Investitionsgüter[3]. Die meisten dieser Bedürfnisse betreffen beide Gruppen, mit Ausnahme der letzten beiden Bereiche, die nur auf Unternehmen angewendet werden können. Die Zuordnung der Ecosysteme zu einem Bereich ist nicht immer eindeutig möglich, da manche Kernwertversprechen mehrere der oben aufgeführten Bedürfnisse gleichzeitig befriedigen (z. B. Wohnen und Versicherung), sie ist daher eher als Hilfsmittel zu verstehen.

Ecosystemradar (Stand 9/2019)
Quelle: Business Engineering Institute St. Gallen, Competence Center Ecosystems, 2019

Die Grafik zeigt den aktuellen Ecosystemradar von September 2019. Bei den dargestellten Unternehmen handelt es sich um die Orchestratoren bestehender Ecosysteme oder um Plattformen, die aus unserer Sicht das Potential besitzen, sich zu «echten» Ecosystemen zu entwickeln. Wir unterscheiden Plattformen von Ecosystemen, da erstere lediglich eine reine Infrastruktur zur Orchestration des Austauschs von Ressourcen und Leistungen darstellen, während Ecosysteme als sich dynamisch entwickelnde Wertschöpfungsnetzwerke verstanden werden können, deren Geschäftsmodell der gemeinschaftlichen Wertschöpfung mit übergreifendem Ziel dient – nicht primär der Gewinnmaximierung eines einzelnen Unternehmens. Die Aufstellung ist nicht abschliessend und wird ständig erweitert. Neben der Abdeckung aller Ecosytembereiche liegt der Fokus vor allem auf dem Einsatz innovativer Technologien wie künstlicher Intelligenz oder der Blockchain/DLT – aber dazu mehr in einem späteren Beitrag. Im Folgenden stelle ich die wesentlichen drei Erkenntnisse unserer Ecosystemanalyse vor:

1. Vom Kontributor zum Orchestrator

In den verschiedenen Ecosystembereichen ist vor allem ein Trend unübersehbar: der Versuch von Kontributoren, die Rolle zu wechseln und vom Produktlieferanten zum Orchestrator zu werden. Ein klassisches Beispiel ist die Daimler AG, die mit ihrer Mobilitäts-App Moovel nicht mehr Automobile vermarktet, sondern Mobilität in allen Kategorien (vom Leihfahrrad über den öffentlichen Nahverkehr bis zum Carsharing) anbietet. Für Daimler war dies der nächste logische Schritt in der Entwicklung vom reinen Autoverkäufer zum Serviceanbieter mit Leasingangebot und Finanzierung bis schliesslich zum umfassenden Mobilitätsdienstleister. Einen vergleichbaren Weg versucht auch BMW zu beschreiten (DriveNow). Auch Rohstoffhersteller wie ThyssenKrupp beginnen mit Unternehmen wie onlineMetals.com oder Materials4me, ihr Produktangebot hin zu einem integrierten Serviceangebot auszuweiten. In einem nächsten Schritt könnte das Unternehmen seine Angebote komplementären Services öffnen und damit die Entwicklung vom Integrator zum Orchestrator vollziehen. Dass die Entwicklung zum Orchestrator allerdings keine zwangsläufige ist und nicht alle Unternehmen diesen Weg bis zum Ende beschreiten, beweist der der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf, der mit der Marke Axoom zunächst einen vergleichbaren Pfad verfolgte und sein Serviceangebot um Smart-Factory-Lösungen erweitern wollte. Im Juli dieses Jahres dann beschloss das Unternehmen, sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren und verkaufte Axoom an GFT, mit dem es eine Entwicklungspartnerschaft geschlossen hat.

2. Orchestratoren dehnen ihr Angebot aus und erschliessen neue Ecosystembereiche

Eine parallele Entwicklung ist interessanterweise auch bei «etablierten» Orchestratoren und Vergleichsplattformen zu beobachten, die versuchen, mit ihren Services tendenziell eine Komplettabdeckung in einzelnen Ecosystembereichen anzubieten bzw. sogar in neue Ecosystembereiche vorzudringen. Booking.com erweitert sein Angebot von Hotelzimmern um Privatzimmer, trivago bietet nun auf seinen Vergleichsseiten neben Hotelzimmern in ausgewählten Ländern auch Ferienwohnungen an. Uber bietet nicht nur Mitfahrgelegenheiten in Autos an, sondern will das Mobilitätsangebot um eBikes (z. B. in Berlin) erweitern. Airbnb dagegen geht noch einen Schritt weiter und dringt durch die Ergänzung seines Vermittlungsangebots um Events während des Aufenthalts in den Bereich Lifestyle vor. Spannenderweise übernimmt Airbnb damit ein weiteres Angebot einer klassischen Reiseagentur. Amazon hingegen, das sich als Orchestrator bisher eher auf den Konsumbereich fokussiert hat, wagt sich nun nicht nur über den Medikamentenversand «PillPack by amazon pharmacy» in den Gesundheitsbereich vor, sondern über Alexa auch in den Ecosystembereich Mobilität über BMW.  Natürlich geht es Amazon dabei nicht darum, zum Mobiltitätsprovider zu werden; es geht vielmehr um die Datenquelle «Auto». Genauso wie bei den Smarthomes bietet sich hier eine Möglichkeit, Daten zu sammeln, ohne dass der User aktiv im Internet unterwegs ist. Dies befeuert natürlich die Diskussion rund um die Regulierung von Internetkonzernen im Hinblick auf Ihren Umgang mit Daten.

3. Coopetitition in reiferen Ecosystembereichen

Um manche Bedürfnisse bilden sich schon seit längerer Zeit Ecosysteme, wie z. B. um das Bedürfnis nach Mobilität. In solchen Bereichen beginnen Orchestratoren mittlerweile zu kooperieren, die ansonsten in Wettbewerb miteinander stehen. So wollen Daimler und BMW ein gemeinsames Mobilitätsecosystem aufbauen und führen ihre oben angeführten Mobilitätsdienste zusammen. Die Kooperation erstreckt sich darüber hinaus auch auf das Thema selbstfahrende Autos, was vermutlich mit den enormen Investitionen zu tun hat, die in diesem Bereich getätigt werden müssen.

Fazit

Momentan ist die zu beobachtende Dynamik bei den Neu-/Weiterentwicklungen von Ecosystemen zweigeteilt. Zum einen versuchen etablierte Unternehmen, die Kontributorenrolle hinter sich zu lassen und neue Ecosysteme zu bilden, bei der sie die zentrale Rolle des Orchestrators einnehmen. Zuvor ist bei diesen Unternehmen eine Entwicklung in Richtung eines integrierten Serviceproviders zu beobachten. Das kann zum Beispiel bei Industrieunternehmen bereits damit anfangen, dass Produkte als Serviceträger implementiert werden (z. B. wird das gedruckte Papier statt der Druckmaschine verkauft). Mit etablierten Ecosystemen zu konkurrieren dürfte jedoch eine Herausforderung darstellen. Daher schliessen sich selbst ehemals starke Rivalen, wie z. B. Daimler und BMW, zusammen, um ihre Aussichten auf Erfolg zu vergrössern. Die etablierten Orchestratoren bleiben derweil nicht untätig und beginnen, sich in weitere Ecosystembereiche hinein auszudehnen, was den Wettbewerb mit ihnen in Zukunft keinesfalls leichter machen dürfte.


[1] An dieser Stelle wie auch im weiteren Text nenne ich die Orchestratoren stellvertretend für die Ecosysteme, die sie orchestrieren. Das tue ich der Einfachheit halber. Trotzdem sollte man stets im Hinterkopf behalten, dass sich Ecosysteme nicht um einzelne Unternehmen bilden, sondern um ein gemeinsames Kernwertversprechen. Mehr Informationen dazu gibt es in diesem Artikel.

[2] Grundlegende Informationen zum Thema Ecosysteme liefert der Artikel Structuring Ecosystems – An Applied Example.

[3] Diese zehn Bereiche stellen eine Weiterentwicklung der Bereiche dar, die wir in Ecosystems – Positionierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie erstmals vorgestellt haben.

Stefanie Auge-Dickhut

Stefanie begeistert sich für die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden Ecosystemen und innovative Technologien wie DLT und AI. Nach Banklehre, Studium und Promotion hat sie mehr als 10 Jahre beratend im Bereich Corporate Finance, M&A und Company Valuation bei Ernst & Young und der UniCreditgroup in Stuttgart bzw. München gewirkt, bevor sie bei der Kalaidos FH Zürich unter anderem die Angewandte Forschung sowie Ausbildungsgänge im Bereich Digital Banking am Schweizerischen Institut für Finanzausbildung (SIF) aufgebaut hat. Seit 2018 leitet sie das Kompetenzfeld Ecosystems (former CC Sourcing). Stefanie ist Autorin mehrerer Fachartikel sowie des 2014 bei Springer erschienen Buchs "Client Value Creation: Das Zürcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur". Darüber hinaus wird sie regelmässig als Referentin (u. a. Management Center Innsbruck, Euroforum) eingeladen und ist Mitglied in verschiedenen Gremien (Advisory Board Handelsblatt Bankentechnology Konferenz, Jurymitglied Diamond Star Award Handelsblatt Banken Jahrestagung).
Stefanie Auge-Dickhut

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