Ecosysteme von A(nalyse) bis P(ositionierung)

Innovative Geschäftsmodelle entstehen in branchenübergreifenden Netzwerken, sogenannten Ecosystemen. Sie stellen eines der wichtigsten Wertschöpfungsparadigmen unserer Zeit dar, sind durch die Vielzahl beteiligter Akteure und möglicher Gestaltungsvarianten aber auch notorisch komplex. Dementsprechend anspruchsvoll gestalten sich die Entscheidung über den Aufbau eines neuen oder die Beteiligung an einem existierenden Ecosystem. Unternehmen, die sich in einem Ecosystem positionieren möchten, müssen daher zunächst ein Verständnis für die grundlegende Funktionsweise eines Ecosystems aufbauen, verstehen, welche Fähigkeiten sie für das Einnehmen einer speziellen Rolle in einem bestimmten Ecosystem benötigen und welche Handlungs- und Gestaltungsoptionen sich daraus realistischerweise für sie ergeben.

In meinen letzten beiden Blogbeiträgen habe ich unseren Ecosystem-Radar vorgestellt und gezeigt, welche Erkenntnisse die Finanzindustrie gewinnen kann, wenn man einerseits die Entwicklung in den einzelnen Ecosystem-Bereichen analysiert und andererseits den Einsatz von innovativen Technologien wie Blockchain/DLT oder Artificial Intelligence vor dem Hintergrund sich entwickelnder Ecosysteme betrachtet. Der Ecosystem-Radar mit Fokus auf den deutschsprachigen Raum ist ein Instrument, um sich eine Übersicht über den sich entwickelnden Ecosystem-Kosmos zu verschaffen und sich über aktuelle Entwicklungen zu informieren. Vor allem zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Ecosysteme empfiehlt sich jedoch der Umgang mit Instrumenten, welche es grundsätzlich ermöglichen, Ecosysteme zu strukturieren und die Austauschbeziehungen zwischen den Beteiligten zu verstehen.

Grundverständnis von Ecosystemen

Ecosystems können als sich dynamisch entwickelnde Wertschöpfungsnetzwerke verschiedenster Teilnehmer mit gemeinsamer organisatorischer und transaktionaler Infrastruktur betrachtet werden, deren Geschäftsmodell der gemeinschaftlichen Wertschöpfung mit übergreifendem Ziel dient. Häufig wird diese gemeinschaftliche Wertschöpfung über eine digitale Plattform orchestriert, welche die Infrastruktur zur Entwicklung und / oder zum Austausch von Leistungen bereitstellt. Unternehmen haben die Möglichkeit, in verschiedenen Ecosystemen verschiedene Rollen einzunehmen – bspw. Orchestrator, Consumer, Provider oder Contributor[1].

Um Ecosysteme zu analysieren, gibt es verschiedene Instrumente. Ein Instrument, das die grundlegende Struktur und Funktionsweise eines Ecosystems veranschaulicht, ist der Ecosystem Business Canvas (Abbildung 1).

Abbildung 1: Ecosystem Canvas

Der Ecosystem Canvas visualisiert das Zusammenspiel der Fähigkeiten und Wertversprechen der verschiedenen Rollen im Ecosystem, die gemeinsam ein übergreifendes Ziel (Shared Value Purpose) verfolgen (Abbildung 2). Unternehmen können grundsätzlich verschiedene Rollen innerhalb eines Ecosystems wahrnehmen und sollten alle ihnen zur Verfügung stehenden (Rollen-)Optionen prüfen. Nicht jedes Unternehmen kann und sollte die Kundenschnittstelle als Orchestrator besetzen, auch wenn man diesen Wunsch häufig in der Praxis hört. Dies ist auch nicht zwangsläufig notwendig, um von der Beteiligung an einem Ecosystem zu profitieren. Auch sollten Unternehmen sich kritisch hinterfragen, ob sie die Fähigkeiten haben, um erfolgreich eine Orchestratorenrolle einzunehmen.

Abbildung 2: Ecosystem Canvas am Beispiel WeltSparen

Ein weiteres Tool zur Analyse und für das Design eines Ecosystems ist das Leistungsfluss-Diagramm (Abbildung 3), das eine ähnliche Struktur aufweist wie der Ecosystem Canvas, sich jedoch stärker auf die direkten und indirekten Leistungsflüsse zwischen den Teilnehmern konzentriert.

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Abbildung 3: Leistungsflussdiagramm am Beispiel WeltSparen

Beide Instrumente verfolgen einen Top-Down-Ansatz, bei dem existierende Ecosysteme ausgehend von einem zu lösenden Kundenbedürfnis analysiert bzw. ein neues Ecosystem entwickelt wird.  Alternativ wäre es auch möglich, einen Bottom-Up-Ansatz zu wählen. Bei diesem Ansatz geht man von einem bereits existierenden Service, dem sogenannten Primärservice, aus (z. B. einer Bahnfahrt) und untersucht, welche Services das bestehende Angebot ergänzen können – im hier gewählten Beispiel kann dies beispielsweise eine Uber-Fahrt zum Bahnhof sein.  Weiterhin können die einzelnen Services um sogenannte additive Services ergänzt werden, die nicht zum Kern der Dienstleistung gehören, diese aber attraktiver gestalten, wie zum Beispiel einem Zeitungsangebot während der Bahnfahrt. Abbildung 4 illustriert den Bottom-Up-Ansatz am Beispiel eines Wohnungsanbieters in New York. Ausgehend von den Fähigkeiten, die ein Unternehmen haben muss, um die jeweiligen Services anbieten zu können, leitet sich ab, wer als potentieller Partner für das Ecosystem in Frage kommt.

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Abbildung 4: Bottom-Up-Ansatz für den beispielhaften Primär-Service “Wohnraum in New York”

Abbildung 5 visualisiert das Zusammenspiel der beiden Ansätze beim Design eines Ecosystems.

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Abbildung 5: Zusammenwirken der Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze beim Design eines Ecosystems

Überblick über den Ecosystem-Kosmos

Dies ist nun der Zeitpunkt, um sich mithilfe des Ecosystem-Radars oder einer klassischen Trendanalyse einen Überblick über aktuelle und zukünftige Ecosystem-Entwicklungen zu verschaffen. Welche Ecosysteme gibt es überhaupt, welche befinden sich gerade erst in der Entwicklung und welche sind bereits älter und weisen gegebenenfalls bereits erste Standards auf oder werden staatlich reguliert? Das alles sind wichtige Fragen, die die Attraktivität eines Ecosystems für ein Unternehmen je nach Kontext stark beeinflussen.

Die Trendanalyse (Abbildung 6) geht noch einen Schritt weiter und analysiert relevante (Makro-)Trends mitsamt ihren Auswirkungen auf verschiedene Ecosysteme. Bei der klassischen, auf Unternehmen ausgerichteten Trendanalyse wird das Unternehmen in die Bereiche Kunde, Geschäftsmodell, Markt, Prozess, System und Leistungsangebot strukturiert und jeder dieser sechs Bereiche nochmals in sogenannte Auswertungsdimensionen unterteilt.

Abbildung 6: Grundvorgehen bei der Trendimpactanalyse

Im Bereich Kunde werden zum Beispiel die Dimensionen Kundenbedürfnis, Kundengrösse/-volumen, Kundenbeziehungen und Kundenherkunft (siehe Abbildung 6) differenziert. Anschliessend werden die Makrotrends den Bereichen und Auswertungsdimensionen zugeordnet, auf die sie sich auswirken.  Wie der Einfluss des Makrotrends auf die jeweilige Dimension konkret aussieht, wird in Hypothesen formuliert, um der Unternehmensleitung am Ende ein möglichst stringentes Zukunftsszenario der Unternehmensentwicklung zur Verfügung zu stellen.

Abbildung 7: Auszug Trendanalyse Unternehmensebene – Bereich Kunde

Bei der Analyse der Auswirkungen von Trends auf Ecosysteme wird ein vergleichbares Vorgehen gewählt. Ecosysteme werden in die drei Bereiche Ecosystem Business Modell, Teilnehmer im Ecosystem und Ecosystem-Prozesse unterteilt und jeweils mit einzelnen Auswertungsdimensionen strukturiert. Dies erlaubt wiederum die Zuordnung von relevanten Makrotrends und die Ableitung von Hypothesen zur Entwicklung von Ecosystemen.

Selbstverständlich kann die Trendanalyse auch für jede Industrie und für individuell ausgewählte Ecosystems eingesetzt werden.

Die passende Rolle im richtigen Ecosystem auswählen

Ist das Verständnis für die Funktionsweise von Ecosystemen vorhanden und hat sich das Unternehmen über aktuelle Trends und zukünftige Entwicklungen informiert, muss in einem nächsten Schritt die Frage geklärt werden, in welchem Ecosystem und in welcher Rolle das eigene Unternehmen sich engagieren möchte. Dieser Schritt schützt das Unternehmen davor, zu viel Zeit und Geld in die Analyse und den Aufbau eines Ecosystems zu investieren, das nicht zu seinen Bedürfnissen und Zielen passt. Das von uns entwickelte Ecosystem Assessment Tool erlaubt es Unternehmen, die Attraktivität eines spezifischen Ecosystems abzuwägen. Dazu ermittelt das Unternehmen zunächst, was es sich von einer Beteiligung erhofft (z. B. strategische Handlungsoptionen oder Wirtschaftlichkeit), welche Anforderungen es an das politische und wirtschaftliche Umfeld stellt (z. B. Risiko, Regulatorien oder Unterstützung durch die Stakeholder) oder an die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren (z. B. an die Governance) und inwieweit das Unternehmen bereit ist, sich zu transformieren, um an diesem Ecosystem teilzuhaben (Abbildung 8). Durch den anschliessenden Vergleich mit der Ist-Situation in dem jeweiligen Ecosystem kann das Unternehmen nun beurteilen, ob es sich lohnt, weitere Ressourcen in die Erschliessung dieses Ecosystems zu investieren

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Abbildung 8: Ecosystem Assessment Tool

Darüber hinaus ist es natürlich relevant, welche Rollen das Unternehmen im Ecosystem einnehmen will. Hat es dazu überhaupt die notwendigen Fähigkeiten bzw. wie aufwendig ist es, diese Fähigkeiten aufzubauen? Aber natürlich ist auch entscheidend, wie attraktiv die einzelnen Rollen sind. Dabei geht es neben monetären Faktoren auch um Themen wie Reputationsgewinn. Diese Fragen werden im Rahmen einer vertieften Analyse ebenfalls im Ecosystem Assessment Tool analysiert.

Fazit

So komplex das Thema Ecosystems und die Frage nach der eigenen Positionierung auf den ersten Blick auch scheinen, lässt sich die Herausforderung doch mit der passenden Herangehensweise in kleinere, bearbeitbare Schritte unterteilen, sodass die Analyse und der systematische Aufbau von Ecosystemen bzw. der Eintritt in verschiedenste Rollen in einem bestehenden Ecosystem für jedes Unternehmen möglich werden.

Trotz der grossen Fortschritte auf dem Gebiet gibt es natürlich immer noch viel Forschungsbedarf. Fragestellungen wie das optimale Handling von Daten, auch im Rahmen der Vernetzung mit anderen Unternehmen (z. B. über APIs), oder die Governance von Ecosystemen werden Teil unseres im Herbst startenden Competence Centers Ecosystems 9 sein. Sie sind herzlich eingeladen, mit uns in die Diskussion einzusteigen und Teil der Community zu werden.


[1] Welche Funktionen die einzelnen Rollen erfüllen und wie ihr Zusammenspiel konkret aussehen kann, erläutern wir in den Beiträgen «Ecosystems – Positionierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie» und «Structuring Ecosystems – An Applied Example». Hergeleitet wurden das Ecosystem Business Canvas und die Rollen von unserem ehemaligen Doktoranden Marc Burkhalter in seiner Dissertation «Allocentric Business Models» (Burkhalter, M. (2019). Allocentric Business Models. Universität St. Gallen).

Stefanie Auge-Dickhut

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