Ecosysteme = Plattformstrategie? – Perspektiven aus der Wirtschaft (Teil 2)

Ecosysteme werden in Zukunft einen grossen Teil der globalen Wertschöpfung ausmachen – diese Aussage ist mittlerweile allgemein akzeptiert, was wohl auch daran liegt, dass angesichts der grossen Plattformunternehmen kaum jemand glaubhaft das Gegenteil behaupten könnte. Wie man sich als bisher allein agierendes Unternehmen ein Ecosystem erschliessen kann, dürfte jedoch noch auf Jahre Diskussionspotenzial bieten. Die, die es bereits erfolgreich vorgemacht haben, werden es uns nicht sagen. Ohne das Knowhow und die nötigen Ressourcen, um den Aufbau und die Funktionsweise dutzender Ecosysteme zu analysieren und ein eigenes Erfolgsrezept zu kreieren, bleibt die Beantwortung dieser Frage den Unternehmensberatungen vorbehalten, die sich in diesem Bereich positionieren. Wir versuchen in diesem Zweiteiler daher, zur Orientierung einen groben Überblick über die Standpunkte der grössten Beratungen zum Thema Ecosysteme bereitzustellen und vor dem Hintergrund unserer eigenen Forschung einen Ausblick auf notwendige Ergänzungen zu geben. Nachdem wir die Positionen von McKinsey und Accenture im ersten Beitrag umrissen haben, beschäftigen wir uns an dieser Stelle mit denen von Deloitte, BearingPoint und Bain und stellen im Anschluss Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels bei der Beschäftigung mit Ecosystemen heraus.

Deloitte

Auch Deloitte beschäftigt sich schon seit einigen Jahren mit dem Thema Ecosysteme. Sie beschreiben hierbei Ecosysteme als das Zusammenbringen von Teilnehmern verschiedensten Typus und unterschiedlicher Grösse, um Märkte zu kreieren, zu skalieren und zu bedienen wie es den einzelnen Teilnehmern allein nicht möglich wäre. Diese dadurch entstandene Diversität und die kollektive Fähigkeit, voneinander zu lernen, zu adaptieren und innovativ zusammenzuarbeiten, sind dabei die Kernkriterien für den langfristigen Erfolg eines Ecosystems. In diesem Zusammenhang setzt Deloitte einen besonderen Fokus auf Plattformen als Grundlage für ein funktionierendes Ecosystem. Dabei fungieren Plattformen als Katalysator für die Verteilung von Ressourcen zwischen Ecosystemteilnehmern. Nichtsdestotrotz sollte man dabei nicht aus den Augen verlieren, dass vor der systematischen Umsetzung eine genaue Konzeptualisierung des Ecosystems notwendig ist. Kernelement einer gut funktionierenden Plattform ist dementsprechend eine Struktur, die vorgibt, wer teilnehmen kann, welche Rollen die Teilnehmer einnehmen können, wie sie interagieren und wie Konflikte untereinander gelöst werden.

BearingPoint

Der IT-Service-Provider BearingPoint liefert eine generischere Definition eines Ecosystems: «Ecosystems can be defined as a group of systems or entities that exploit mutually beneficial relationships”. Dabei wird eine zentrale Plattform als Schlüsselelement dieses neuen Geschäftsmodells gesehen, um das sich mögliche Teilnehmer wie Kunden, Supplier, Partner oder etwa Entwickler aus verschiedenen Industrien anordnen. Der Plattformbetreiber verschafft sich durch den Aufbau und Betrieb der Plattform also einen Wettbewerbsvorteil und kann so den eigenen Marktwert signifikant steigern. Die Zahlen sprechen für den Erfolg der Plattform-Strategie: 2016 zählte BearingPoint bereits 176 Plattformen mit einem Marktwert über einer Milliarde US Dollar. Darüber hinaus weisen Unternehmen mit Plattformansätzen signifikant höhere Wachstumsraten auf. Die Plattform kann dabei einem Portal bzw. Marktplatz gleichgesetzt werden, auf dem sich alle Parteien treffen und Tauschgeschäfte erledigen. Daneben zeigt die Unternehmensberatung jedoch auch die Bedeutung der anderen Ecosystemrollen für die Plattform und deren Beziehung zueinander auf, denn: Das Ecosystem profitiert von dem Engagement eines jeden Teilnehmers, andernfalls droht das System zusammenzubrechen. Der Fokus wird hier also deutlich auf die Strategie gelegt, selbst eine Plattform anzubieten, um sich als Unternehmen im digitalen Zeitalter erfolgreich aufzustellen. Die Fähigkeit, sich beispielsweise durch die Nutzung offener Schnittstellen in bestehende Ecosysteme in verschiedenen Rollen einzubringen wird dabei eher vernachlässigt.

Bain

Die Beratungsfirma Bain setzt sich eher peripher mit dem Aufbau und der Gestaltung von Ecosystemen auseinander. In ihren Publikationen wird der Begriff zwar genutzt, aber nicht definiert; es wird jedoch deutlich, dass der Trend hin zu Ecosystemen als eine fortgeschrittene Form des Outsourcing betrachtet wird und sich vor allem dadurch charakterisiert, dass sich in einem Ecosystem das Serviceangebot nicht auf eine Industrie beschränkt, sondern industrieübergreifend komplementäre Services angeboten werden. Bain unterteilt Ecosystemteilnehmer in Plattformen, «Outsourced Service Providers» und «Product and Service Providers». Der Fokus bei Bain liegt klar auf der Rolle der Plattform, allerdings wird auch die Beteiligung am Ecosystem in einer anderen Rolle thematisiert, da Bain sich ebenfalls der Problematik bewusst ist, dass die Position der Plattform auch wegen des besseren Zugangs zu Kunden hart umkämpft ist. Konsumenten hingegen werden nicht als wertschaffende Akteure wahrgenommen.

Die bei Bain doch eher oberflächliche Betrachtung des Themas Ecosysteme könnte darin begründet liegen, dass der Anschluss an ein Ecosystem für Bain nur eine mögliche Zukunftsstrategie für Unternehmen darstellt. Für die Versicherungsbranche zum Bespiel vertreten sie die Ansicht, dass Unternehmen, die sich nicht über das Angebot, sondern über den Preis ihrer Leistungen differenzieren, auch ohne den Anschluss an ein Ecosystem weiterbestehen können.

Fazit

Die Fülle an Artikeln und Berichten der Beratungshäuser zum Thema Ecosysteme zeigt deutlich die Bedeutung vernetzter, branchenübergreifender Zusammenarbeit für eine zukünftig erfolgreiche Unternehmenstätigkeit. Bei den Studien handelt es sich in erster Hinsicht jedoch noch um Grundlagenliteratur, die die Hintergründe der Entwicklung von Ecosystemen sowie ein erstes Verständnis von Aufbau und Funktionsweise eines Ecosystems vermitteln. Der Fokus liegt dabei meist auf der transaktionalen Infrastruktur (d. h. der Plattform), auch wenn die Beratungen – teils in Grundzügen, teils sehr ausdifferenziert – auch andere Rollen und deren Bedeutung im Ecosystem betrachten. Einig sind sie sich, dass ein Ecosystem nur bei beidseitigem und möglichst fairem Wertbeitrag aufrechterhalten werden kann. Darüber hinaus hat das Thema mittlerweile einen so großen Stellenwert eingenommen, dass am Beratungsmarkt über die rein strategische Ebene hinaus auch die Prozess- und Systemebene stärker in den Fokus rücken. Damit einher gehen konkrete Werkzeuge und Methoden zum Aufbau bzw. zur Umsetzung neuer Ideen, also konkrete Handlungsmassnahmen und damit die operative Implementierung von Ecosystemen und Plattformen.

Nichtsdestotrotz zeigen einige Unternehmen dabei noch eine relativ eindimensionale Sichtweise auf Ecosysteme. Plattformen werden oftmals sehr stark in den Fokus gerückt und als Allheilmittel für den langfristigen Erfolg in der digitalen Welt vermarktet. Der Blick auf die eigentlichen Wertschöpfungsbeziehungen rund um ein zentrales Kernwertversprechen fehlt oftmals oder wird nur beiläufig erwähnt. Das kann früher oder später zu Schwierigkeiten mit eingefahrenen Denkmustern führen, denn ein Ecosystem-Akteur darf die Umwelt nicht mehr nur noch aus der «Ich»-Perspektive betrachten. Die gemeinsame Wertschöpfung muss in den Vordergrund rücken, ein Perspektivwechsel wird notwendig.

Die Diskussion schreitet insgesamt also mit hohem Tempo voran. Speziell die grossen Beratungshäuser tragen das Thema Ecosysteme mehr und mehr an ihre Klienten heran, was den Diskurs rund um das Verständnis sowie geeignete Umgangsformen mit dem Thema weiter befeuern wird.

 

Quellen:

Bain (2017a). Ecosystems: How insurers can reinvent customer relationships. https://www.bain.com/insights/ecosystems-how-insurers-can-reinvent-customer-relationships/

Bain (2017b).  How insurers can get their customers to love them. https://www.forbes.com/sites/baininsights/2017/09/19/how-insurers-can-get-their-customers-to-love-them/

Bain (2017c). The firm of the future. https://www.bain.com/insights/firm-of-the-future/

BearingPoint (2016). Digital Ecosystem Management from BearingPoint. https://www.bearingpoint.com/files/1606_IDC_DEM.PDF

BearingPoint (2017). The rise of digital ecosystems, its impact on sales and what to do about it. https://www.bearingpoint.com/files/Medienbericht_I-VW_HSG_Trendmonitor_04-17F3.pdf&download=0&itemId=489399

BearingPoint (2018). When the world is changing, it`s time to change your world. https://www.bearingpoint.com/files/Digital_platforms_2018_EN.pdf

Deloitte (2015a). Thriving in a world of Business Ecosystems. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/strategy/us-cons-business-ecosystems-overview-booklet-041615.pdf

Deloitte (2015b). Business Ecosystems come of age. https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/platform-strategy-new-level-business-trends/DUP_1048-Business-ecosystems-come-of-age_MASTER_FINAL.pdf

Deloitte (2015c). The Power of Platforms. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/za/Documents/strategy/za_The_power_of_platforms.pdf

Christian Betz

Christian Betz ist als Doktorand für das CC Ecosystems tätig. Der Fokus seiner Forschungsarbeit liegt auf Finanzdienstleistungen in Ecosystemen und wie innovative Technologien, etwa DLT, unterstützend in Ecosystemen eingesetzt werden können. Vor seiner Tätigkeit am Business Engineering Institute war Christian 4 Jahre lang als Unternehmensberater im Bereich Digitalstrategie und digitale Transformation im Bankenbereich und am Kapitalmarkt tätig. Er absolvierte sein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Strategie und Finance an der EBS Universität in Oestrich-Winkel, an der Peking University sowie der Tsinghua University in Beijing.
Christian Betz

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