Customer-Centric Service Management (Teil 1)

Am Dienstag, 17. Juli 2018 hat Stephan Sachse an der Universität Leipzig seine Dissertation zum Thema «Customer-centric Service Management – Conceptualization and Evaluation of Consumer-induced Service Composition» mit Bravour verteidigt. Stephan Sachse ist ein Doktorand aus dem Competence Center Sourcing und war langjähriger Mitarbeiter des Business Engineering Institute St. Gallen. Er hat seine Dissertation an der Uni Leipzig bei Professor Dr. Rainer Alt verfasst und eingereicht. Im Rahmen seines Design-Science-Research-Ansatzes gibt er den Kooperationspartnern des BEI wertvollen Input für die strategische und operative Umsetzung von kundenzentrierten Geschäftsmodellen. Insbesondere die Verknüpfung von innovativen Banking-Services und den veränderten Anforderungen  von Konsumenten stellt eine herausragende Eigenschaft seiner Promotion dar. Mit seiner Forschung schafft er nicht weniger, als die wissenschaftliche Basis für Self-Advisory-Szenarien im Banking- und Fintech-Umfeld zu legen.

Im Rahmen seiner Dissertation hat sich Stephan Sachse auf die Herleitung und Definition von Customer-centric Service Management (CSM) ausgehend von den zentralen Elementen Paradigma (Besonderheiten und Anforderungen an die Dienstleistungsindividualisierung durch den Konsumenten), Framework (notwendige Elemente eines Anwendungssystems für die kundeninduzierte Servicekomposition) und Methodenset (Instanziierung der jeweiligen Elemente für das konkrete Anwendungsszenario) fokussiert. In diesem Rahmen hat er die folgenden fünf Thesen analysiert:

  • These 1: In einem Marktumfeld, das aus  zunehmend komplexen Dienstleistungen besteht, nimmt der Kunde zukünftig eine zentrale Schnittstellenfunktion ein
  • These 2: Ungelöste Herausforderungen verhindern bislang noch die konsumentengetriebene Individualisierung von Dienstleistungen in komplexen Servicedomänen
  • These 3: Ein Paradigmenwechsel von der Produktbeschreibung hin zu einer Kundenbeschreibung in den Dienstleistungskonfiguratoren ermöglicht eine kundeninduzierte Serviceindividualisierung
  • These 4: Kundenzentrierte Serviceindividualisierung bietet einen höheren Kundennutzen (Customer Value) als produktzentrierte Serviceindividualisierung
  • These 5: Kundenzentrierte Serviceindividualisierung besitzt Praxisrelevanz in verschiedenen Bereichen

In diesem Beitrag werden die Ergebnisse aus der Überprüfung der ersten zwei Thesen thematisiert. Die Thesen drei bis fünf sowie der Link zur Ergebnispräsentation folgen in einem zweiten Beitrag.

These 1: In einem Marktumfeld, das aus  zunehmend komplexen Dienstleistungen besteht, nimmt der Kunde zukünftig eine zentrale Schnittstellenfunktion ein

Drei zentrale Trends werden die zukünftige Entwicklung des Dienstleistungssektors und insbesondere des Banking besonders beeinflussen:

1. Die Digitalisierung erfasst neue Anwendungsbereiche im Dienstleistungssektor. Dienstleistungen, welche bislang weitestgehend manuell erbracht wurden, werden durch elektronische Dienste zukünftig ergänzt oder ersetzt (e-Services). Die Interaktion zwischen Leistungserbringer und Kunde verändert sich und findet zunehmend über elektronische Kanäle statt. Gleichzeitig wandeln sich rein physische Produkte (Güter) zunehmend zu hybriden Leistungsbündeln oder Services (Servitization).

2. Der Endkunde ist zunehmend der Ausgangspunkt für die Entwicklung und Gestaltung von Diensten und der dahinterliegenden Anwendungssysteme (Consumerization).

3. Das Zusammenwirken dieser beiden Trends bewirkt einen grundlegenden Paradigmenwechsel in zukünftigen Märkten: Produkte, Geschäftsmodelle und Marktstrukturen werden nicht länger aus Sicht von Unternehmen konzipiert, sondern der Endkunde (Konsument) ist Ausgangspunkt zukünftiger Betrachtungen. Das produkt- bzw. unternehmenszentrierte Paradigma weicht dem Paradigma der Kundenzentrierung (Customer-centricity). Schon heute handeln Kunden zunehmend selbstbestimmt, wie das Beispiel der Finanzindustrie zeigt: Seit dem Aufkommen der ersten Geldautomaten in den 1960er Jahren nutzen Kunden Self-Services in steigendem Maße. Der Siegeszug weiterer Self-Service-Technologien wie bspw. des E-Bankings wird zunehmend zur Bedrohung für die bestehenden Strukturen und Intermediäre (z. B. Filialen, Berater). Veränderte Kundenbedürfnisse und neue technologische Möglichkeiten ermöglichen und treiben die Entwicklung zu kundenzentrierten Märkten. Weiter intensiviert wird diese Entwicklung durch das Aufkommen neuer Wettbewerber und neuer Varianten von Dienstleistungen (z.B. FinTechs). Der Kunde ist nicht länger auf klassische Anbieter und Intermediäre (z. B. Banken) angewiesen, um Dienstleistungen zu beziehen. Vielmehr steuert und verwaltet er selbstständig ein Netzwerk aus Services.

These 2: Ungelöste Herausforderungen verhindern bislang noch die konsumentengetriebene Individualisierung von Dienstleistungen in komplexen Servicedomänen

Klassische Vermittler und Berater werden zunehmend obsolet (Disintermediation) – doch diese Entwicklung stößt an ihre Grenzen. Intermediäre existieren aus gutem Grund: Sie bringen Marktteilnehmer zusammen, koordinieren die Akteure und reduzieren die Komplexität für die Beteiligten. Der Kunde muss diese Aufgaben nunmehr selbst übernehmen. Einerseits muss er das Netzwerk an Dienstleistern während der Nutzungsphase koordinieren (Run Time Phase), andererseits muss er eine initiale Auswahl aus den vorhandenen Alternativen treffen und die Dienste in sinnvoller Weise kombinieren (Design Time Phase). Die Arbeit fokussiert auf die zweite Problemstellung – die Auswahl und Kombination passender Dienste durch den Kunden zum Zwecke eines individuellen Dienstleistungsbündels (= Lösung). Die Individualisierung von Dienstleistungen unterscheidet sich dabei signifikant von der Individualisierung von physischen Gütern. Dienstleistungen sind aufgrund ihrer Immaterialität für domänenfremde Nutzer schwerer zu beschreiben und zu verstehen. Zur kundengeführten Individualisierung von physischen Waren existieren ausgereifte Anwendungssysteme, z.B. Produktkonfiguratoren. Im Dienstleistungsbereich fehlen sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis vergleichbare Lösungen. So beschränkt sich bspw. die Produktionsstrategie der Mass Customization bislang weitestgehend auf physische Güter. Konzepte und Informationssysteme für die Serviceindividualisierung durch Konsumenten bzw. durch wenig erfahrene Anwender existieren bislang nur in Ansätzen. Dies gilt insbesondere für sogenannte „komplexe Dienstleistungen“, d. h. Domänen, in denen die Kunden durch die Vielzahl, die Vielfalt und die Abhängigkeiten zwischen den Diensten überfordert sind. Die Ursachen für die bislang nicht umgesetzte kundengetriebene Individualisierung von Dienstleistungen, respektive mangelnde Disintermediation, lassen sich aus Kundenperspektive auf drei zentrale Problemfelder zurückführen:

1. Nutzen (Utility): Aufgrund fehlender Domänenkenntnisse können Konsumenten aus der Vielzahl der zur Verfügung stehenden Servicealternativen oftmals nicht die richtigen Dienste identifizieren und diese korrekt bündeln. Resultat sind suboptimale Entscheidungen, welche dem Kunden nicht den erwarteten Nutzen bringen.

2. Kundenerlebnis (Experience): Intermediäre führen den Kunden durch den Individualisierungsprozess und vereinfachen die Entscheidungsfindung. Ohne Intermediation steigt der kognitive Aufwand für den Kunden sowie das subjektive Risiko, Fehlentscheidungen zu treffen.

3. Komplexität: Die Menge an Informationen, welche der Kunde verarbeiten muss um eine Serviceindividualisierung vorzunehmen, spiegelt sich in der wahrgenommenen Komplexität wieder. Durch die eingangs genannten Veränderungen im Dienstleistungssektor ist davon auszugehen, dass eine zu hohe Komplexität den Konsumenten in den meisten Domänen von einer eigenständigen Individualisierung abhält. Demnach bedarf es einer Reduzierung der Komplexität an der Kundenschnittstelle (= Komplexitätstransformation).

Kundenzentrierung ist durch die drei Faktoren Nutzen, Kundenerlebnis und Komplexität in einem produktzentrierten Paradigma selbst bei individueller Konfigurationsmöglichkeit nicht gegeben. Der zweite Beitrag zur Dissertation adressiert im Rahmen der Thesen 3-5, wie den hier genannten Herausforderungen durch eine kundeninduzierte Serviceindividualisierung begegnet werden kann.

Stefanie Auge-Dickhut

Stefanie Auge-Dickhut

Stefanie ist eine Grenzgängerin zwischen Forschung und Beratung. Nach Banklehre, Studium und Promotion hat sie mehr als 10 Jahre beratend im Bereich Corporate Finance, M&A und Company Valuation bei Ernst & Young und der UniCreditgroup in Stuttgart bzw. München gewirkt, bevor sie bei der Kalaidos FH Zürich unter anderem die Angewandte Forschung sowie Ausbildungsgänge im Bereich Digital Banking am Schweizerischen Institut für Finanzausbildung (SIF) aufgebaut hat. Seit 2018 leitet sie das Kompetenzfeld Ecosystems (former CC Sourcing). Sie ist als Autorin und Referentin (u. a. Management Center Innsbruck, Euroforum) aktiv und Mitglied in verschiedenen Gremien (Advisory Board Handelsblatt Bankentechnology Konferenz, Jurymitglied Diamond Star Award Handelsblatt Banken Jahrestagung).
Die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle in branchenübergreifenden Ecosystemen und innovative Technologien wie DLT und AI sind Themen, die sie begeistern.
Stefanie Auge-Dickhut

Kommentar verfassen