Corporate Governance im Banking
Die Ausübung einer jeden Geschäftstätigkeit birgt grundsätzlich Risiken. Ob es sich lohnt, diese Risiken einzugehen, hängt dabei unter anderem von der Grösse des möglichen Ertrags ab. Während Privatanleger noch vergleichsweise wenige Kennzahlen, wie z. B. die “Sharpe Ratio”[1], hinzuziehen, gestaltet sich die Bewertung von Risiken aus Sicht einer Unternehmung deutlich komplexer.
Wenn alles gut läuft, dann scheint es die Öffentlichkeit nicht wirklich zu interessieren, wer wie und wo in einer Unternehmung welche Risiken eingeht. Wenn aber etwas passiert, dann ist sie sofort da, die Frage nach der «Corporate Governance», die Frage danach, wie die bestehenden Machtstrukturen im Unternehmen das Geschehene zulassen oder gar ermöglichen konnten. Denn „bei Corporate Governance geht es im weitesten Sinne um die Frage, wie die Macht in einer Unternehmung aufgeteilt, ausgeübt und kontrolliert werden soll.“ (Schiltknecht, K., 2009, S. 7). Die Finanzbranche ist bezüglich dieser Fragestellung ein gutes Beispiel, so lassen sich diverse Skandale vor oder nach der Finanzkrise ab 2007 nennen, wie z. B «Lone Wolfs» wie Kweku Adoboli, welcher der UBS einen rekordhohen Handelsverlust bescherte. Um solche Skandale in Zukunft zu verhindern, ist die Frage nach den «Learnings» aus der Vergangenheit zentral. Betrachtet man jedoch die sich vor allem bei Finanzinstituten wiederholenden Muster, scheint das Lernen aus vergangenen Fehlern aber alles andere als einfach zu sein.
Die Aufarbeitung von Problemstellungen und Versäumnissen der Vergangenheit alleine reicht jedoch noch nicht aus; auch die Vorwegnahme künftiger Risiken muss Teil der Risikokultur sein. So haben z. B. einzelne Finanzinstitute bereits softwaregestützte Tools im Einsatz, welche täglich die korrekte Risikoadjustierung für vergebene Kredite überprüfen und anschliessend mittels «Red Flag» die zuständigen Abteilungen zum Handeln auffordern. Eine zukunftsgerichtete Variante, sozusagen als nächster Schritt, könnte eine Art automatisierter Informationsaustausch unter den Schwergewichten der Branche sein. Ein solcher könnte Klumpenrisiken und Abhängigkeiten in der Gesamtsumme erkennen und so durch eine bessere Diversifizierung eine entflechtende Wirkung auf Risikopositionen entfalten.
Die «Governance» dreht sich seit jeher um die Wechselbeziehung zwischen der Unternehmung, ihrem Management und den Aktionär/innen, welche alle meist unterschiedliche Interessen verfolgen. Die Schwerpunkte der Diskussion über Corporate Governance (CG) unterscheiden sich je nach Kulturkreis: In Europa spricht man zum Beispiel primär über die Organisation, den Verwaltungsrat und die Funktionsweisen der Unternehmung. Somit stehen Führung und Überwachung im Vordergrund. Die Amerikaner hingegen gehen weiter, indem sie die rechtliche und institutionelle Ausgestaltung der Finanzmärkte in die Diskussion miteinbeziehen.
Für Banken hat die Beschäftigung mit dem Thema der CG zwei Seiten: die eine betrifft ihre eigene CG und die andere betrifft die Sicherstellung der CG in Unternehmen, denen sie Kredite gewähren.
Nach Schiltknecht[2] sind zum Verständnis des Begriffs der CG fünf Themenbereiche von Bedeutung:
- Unternehmensziele (und die Frage, an wessen Interessen – Shareholder oder Stakeholder – diese ausgerichtet sind),
- Finanzmärkte (und die Frage, woher das Unternehmen sein Geld hat),
- Aktionärsstruktur (und die Frage, wer sich überhaupt interessiert und einbringt),
- Verwaltungsrat (und die Frage, wie eng dieser mit dem Unternehmen verbunden sein sollte) und
- Entschädigung des Managements (und die Frage, wer wann für was wie viel Geld oder geldwerte Leistungen erhält und von wem das festgelegt wird)
Oft oder gar meist entstehen genau bei diesen genannten Themenbereichen Probleme durch Zielkonflikte, welche durch eine effiziente Strukturierung der Governance nachhaltig ausgeräumt werden müssen so gut dies eben möglich ist. Als Beispiel kann hier etwa die Entschädigung des Verwaltungsrats in Kombination mit dem Erreichungsgrad der Unternehmensziele genannt werden – man denke etwa an Fälle von Bonuszahlungen an Manager, die in keinem Verhältnis zum Unternehmenserfolg zu stehen scheinen.
Mit der zunehmenden Forderung nach Transparenz durch die Öffentlichkeit sollten die Entscheide zur Ausgestaltung dieser fünf Themenbereiche bewusst und mit Bedacht gefällt werden. Dabei können folgende Überlegungen hilfreich sein:
- Nicht alle Aktionäre sind Unternehmer, weshalb ihnen oft schlichtweg das Know-how fehlt, um zu Buchhaltungs- oder Managementthemen Forderungen zu stellen. Das führt dazu, dass sich an den Generalversammlungen vielfach nur Personen mit einem klaren Motiv melden, z. B. dem Umweltschutz, was es Vertretern technischer und weniger prestigeträchtiger Themen schwer macht, sich Gehör zu schaffen oder sich überhaupt erst zu Wort zu melden. Nutzen Sie dieses Defizit und wandeln Sie es in Kraft zur Entwicklung der Unternehmung um, indem Sie diese beiden Themen aktiv ansprechen. Daraus wird mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr Rückhalt bei den Eigentümern und der Kundenbasis entstehen. Dies wird den Umsatz nachhaltig steigern und schützt Sie vor Reputationsrisiken.
- Die Öffentlichkeit ist der Meinung, dass die Verwaltungsräte oft ihren Aufgaben nicht gerecht werden. Besonders in den USA, aber auch in Europa werden unabhängige und unfehlbare Verwaltungsräte gefordert, welche wenig oder gar nicht unter dem Einfluss des CEO stehen und zudem insbesondere die Interessen der institutionellen Investoren vertreten. In den USA verfolgt man seit den 1990er-Jahren die Besetzung der Verwaltungsräte mit unabhängigen Persönlichkeiten, um die Qualität des Gremiums zu verbessern. Gemäss der New Yorker Aktienbörse sind unabhängige VR-Mitglieder Personen, welche während der letzten drei Jahre nicht für die Gesellschaft tätig waren und bis auf die Pension keine höhere Entschädigung als 100’000 Dollar jährlich erhalten (Schiltknecht, 2009). Allerdings sassen in der Schweiz 2015 insgesamt 38 % aller CEOs der SMI-Unternehmen als Mitglieder, Delegierte oder Präsident/in und 6 % der Geschäftsleitungsmitglieder im eigenen Verwaltungsrat (Guido Schilling AG, 2015)[3].
- Die Compliance als «Gesamtheit aller Vorkehrungen, um das rechtskonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organe und Mitarbeitenden hinsichtlich aller rechtlichen Vorschriften, die das Unternehmen und seine Aktivitäten betreffen, zu gewährleisten“ (Zimmermann zitiert nach Wieland, 2014, S. 18)[4] ist ein wichtiger Teil der CG. Der Aufbau eines erfolgreichen Compliance-Management-Systems sollte über die Definition von unternehmensweiten Werten erfolgen. Hier ist darauf zu achten, dass sich das Management genauso wie die Mitarbeitenden mit diesen identifiziert. Eine gemeinsame Erarbeitung der Werte z. B. in unternehmensweiten Workshops kann eine gute Möglichkeit sein, alle «mit ins Boot zu holen». Folgende sieben Bedingungen bilden die Basis für die Implementierung eines effektiven Businesscodes: 1. Klarheit, 2. Gutes Vorbild, 3. Verpflichtung, 4. Durchführbarkeit, 5. Transparenz, 6. Diskussionsbereitschaft und 7. Durchsetzung (Kaptein, 2014)[5].
Sicherlich lassen sich noch viele weitere Möglichkeiten zur Gewährleistung einer starken Corporate Governance finden und auflisten. Dennoch sollten sich insbesondere die Banken stärker mit dem Thema auseinandersetzten und wie bei vielen anderen Themen zu einer unternehmensweiten Diskussion nutzen. Dieser Dialog hat das Potential, die Sensibilität für viele Problemstellungen zu steigern, und ist sicherlich ein weitaus interaktiverer Weg das zu erreichen, als die Mitarbeitenden in einer jährlichen eLearning-Session an ihre Pflichten zu erinnern.
[1] Die «Sharpe Ratio» wird genutzt, um die zusätzliche Rendite pro zusätzlicher Risikoeinheit gegenüber einem risikofreien Zinssatz zu berechnen.
[2] Schiltknecht, K. (2009). Corporate Governance – Das subtile Spiel um Geld und Macht. Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung.
[3] Guido Schilling AG (2015). Schillingreport 2015 Transparenz an der Spitze – Die Geschäftsleitung und Verwaltungsräte der hundert grössten Schweizer Unternehmen im Vergleich.
[4] Wieland, J. (2014). Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren. In Wieland, J., Steinmeyer, R., & Grüninger, St. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management (2. Aufl., S. 15 – 40). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
[5] Kaptein, M. (2014). Effektive Business Codes: Inhalt und Bedingungen. In Wieland, J., Steinmeyer, R., & Grüninger, St. (Hrsg.), Handbuch Compliance-Management (2. Aufl., S. 597 – 619). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
- Corporate Governance im Banking - 14.12.2018
- Beschwerdemanagement als Dienstleistung im Banking - 29.11.2018
- Banken – institutionelles Vertrauen ist nicht für das digitale Zeitalter konzipiert - 26.10.2018