Agile Unternehmenskultur – was steckt dahinter? (Teil 2)

Posted on by

Die Kultur eines Unternehmens sind die Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen, die das soziale und psychologische Umfeld einer Organisation formen (Needle, 2004). Wie bereits eine Change-Management-Studie von Capgemini aus dem Jahr 2017 zeigt, sind die Unternehmen, die sich am erfolgreichsten transformieren, auch diejenigen, die ihre Mitarbeiter von Anfang bis Ende in den Transformationsprozess einbeziehen und so aktiv den Wandel der Unternehmenskultur fördern[1]. Viele Studien aus Wissenschaft und Praxis verdeutlichen aber auch, dass der Weg zu einer agilen Kultur kein leichter ist. Die Beratungsfirma McKinsey hat in einem kürzlich erschienenen Artikel vier Lessons Learned aus ihrer Erfahrung mit Mandanten aus aller Welt veröffentlicht, die einen guten Ansatz bieten, wie Unternehmen die Entwicklung einer agilen Kultur begünstigen können (McKinsey, 2020):

  1. Erfassung des Status Quo und Festlegung des Ziels: Führungskräfte und das Management müssen zuerst die derzeitige Unternehmenskultur inklusive der Pain Points verstehen. Diese Bestandsaufnahme dient als Ausgangsunkt, um Routinen oder Strukturen im Unternehmen zu etablieren, die einen Einfluss auf das Mindset und das Verhalten der Mitarbeiter haben. Daneben gilt es, eine Vision der gewünschten Zusammenarbeit, Verhaltensweisen und Werte des Unternehmens zu definieren.
  2. Fokus auf Persönlichkeit: Die Veränderungen sollten persönlich bedeutsam für jeden einzelnen Mitarbeiter gemacht werden. Hierzu müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Raum und die Unterstützung geben, um zu definieren, was eine agile Denkweise für sie bedeutet. Dieser Prozess kann durch den offenen Austausch über persönliche Erfahrungen und Meinungen bestärkt werden.
  3. Kulturelle Überarbeitung der Unternehmensstrukturen: Selbst die bestkonzipierten Kulturprogramme können scheitern, wenn der organisationale Kontext die neuen Denkweisen und Verhaltensweisen nicht unterstützt. Um eine agile Kultur aufrechtzuerhalten, müssen die Strukturen und Prozesse so umgestaltet werden, dass sie die Werte und Verhaltensmuster unterstützen.
  4. Kontinuierliches Lernen: Kontinuierliches Lernen ist ein Kernprinzip des agilen Arbeitens. Dies gilt auch für die agile Kultur. Erfolgreiche agile Transformationen haben gezeigt, wie wichtig es ist, den Fortschritt zu überwachen und regelmäßige Rückblicke durchzuführen, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen. Hierdurch können gute Entwicklungen besser verankert werden und Verbesserungspotential früh erkannt und genutzt werden.

Diese vier Lessons Learned zeigen, dass es einer Vielzahl an Anpassungen im Unternehmen bedarf, um den Weg zu einer agilen Kultur zu ebnen, aber auch, dass es möglich ist, die Grundlage für diese zu schaffen. Es kann festgehalten werden, dass die Kultur bei der agilen Transformation von Unternehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt. Unternehmen können zwar Agilität in ihren Strukturen, Prozessen und ihrer technischen Infrastruktur verankern, dies führt jedoch nicht zum gewünschten Erfolg, ohne dass sich die Unternehmenskultur entsprechend zu einer agilen entwickelt. Unternehmen müssen daher ihre Kultur als erfolgskritische Komponente bei ihrem Transformationsvorhaben betrachten.

[1] Eugster, J. (2020). Führung im Wandel – Veränderte Anforderungen an Führungskräfte und Teamleiter

Quellen

Agile Business Consortium (2018). Towards an Agile Culture. https://cdn.ymaws.com/www.agilebusiness.org/resource/resmgr/documents/whitepaper/towards_an_agile_culture.pdf

Agile Business Consortium (2020). Agile Culture DNA. https://agiledojo.co.uk/agile-culture-dna/

Caligiuri, P. (2012). Cultural agility: Building a pipeline of successful global professionals. John Wiley & Sons.

Denning, S. 2016. “Understanding the Three Laws of Agile,” Strategy & Leadership (44:6), pp. 3–8.

Dove, R. (2005, May). Agile enterprise cornerstones: knowledge, values, and response ability. In IFIP International Working Conference on Business Agility and Information Technology Diffusion (pp. 313-330). Springer, Boston, MA.

McKinsey (2017). ING`s agile transformation. https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation

McKinsey (2020). Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/doing-vs-being-practical-lessons-on-building-an-agile-culture

Needle, David (2004). Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment.

Roy, R., and Sarkar, M. 2016. “Knowledge, Firm Boundaries, and Innovation: Mitigating the Incumbent’s Curse During Radical Technological Change,” Strategic Management Journal (37), pp. 835–854.

VersionOne (2020). 14th Annual State of Agile Report. https://stateofagile.com/#ufh-i-615706098-14th-annual-state-of-agile-report/7027494 Yang, C., and Liu, H. M. 2012. “Boosting Firm Performance via Enterprise Agility and Network Structure,” Management Decision (50:6), pp. 1022–1044.

Katharina Schache
Latest posts by Katharina Schache (see all)
0
Alle, Digitalisierung , , , ,

Was sind Deine Erfahrungen mit dem Thema? (Kommentieren geht auch ohne Anmeldung oder Einloggen; einfach kommentieren, auf Freigabe warten und fertig!)